Бостонская матрица, коровы и собаки в маркетинге. Бостонской Консалтинговой группы (БКГ)

В семидесятые годы Бостонской консультативной группой был разработан оригинальный и остроумный способ классификации продуктов. По их мнению, движение денежной наличности определяется местом, которое занимает на поле матрицы продукт или услуга.
Родиной еще одной знаменательной вехи в развитии маркетинга в те же 70-е годы стал Бостон, город, которому суждено было сыграть ключевую роль в развитии коммуникаций в заключительный период двадцатого века как первому городу мира, юридическая система которого ввела в практику объявление о постановлениях суда не в привычных печатных изданиях, а через Интернет. Этим фактом была на самом высоком уровне признана важность и респектабельность Интернета, что в свою очередь послужило толчком к развитию неведомой доселе электронной коммерции, известной также, как виртуальная коммерция.

Итак в 70-е годы Бостонской консультативной группой (Boston Consulting Group) был разработан оригинальный и остроумный способ классификации продуктов. Наглядно способ воплощался в таблице, состоящей из четырех квадрантов. Члены БКГ выдвинули идею о том, что каждая услуга или продукт может быть отнесена к одной из четырех категорий, то есть обрести свое место в одном из квадрантов.
Вертикальная ось олицетворяла темпы роста соответствующего рынка, а горизонтальная - рыночную долю продукта или услуги.
В зависимости от потребностей и экономических условий динамика роста рынка могла меняться.
Компании, располагавшие продуктом, на который приходилась значительная доля быстро развивающегося рынка, зачислялись в наиболее благоприятную зону матрицы.
Такие продукты получили титул «звезд».
Продукты со значительной долей слабо растущего рынка стали именоваться «дойными коровами».
Если же рыночная доля мала, но в целом рынок растет, то продукты относятся к категории «проблемных детей» («телят» или «вопросительных знаков»).
Продукты, которые смогли обеспечить себе лишь небольшую долю рынка при незначительном его развитии, получили сомнительное обозначение «собаки».

По мнению Бостонской консультативной группы, движение денежной наличности определяется местом, которое занимает на поле матрицы продукт или услуга. Как тогда, так и сейчас, распространенная ошибка состоит в подмене понятий движения наличности и прибыльности. Прибыль действительно способствует наполнению потока наличности, но если бизнес активно вкладывает средства, скажем, в информационные технологии, оборудование или маркетинг, может создаться ситуация, определяемая как негативное движение наличности, притом что компания продолжает работать с прибылью. Иными словами, в одну трубу втекает, а в другую вытекает.

Разведенные по углам.

Практически каждой компании есть что разместить в каждом из квадратов матрицы. Большинство товарных портфелей покрывают своим содержимым различные секции таблицы.
Начав с нижнего уровня, отметим, что «собаки» обеспечивают низкое (негативное) движение наличности. Лучше никогда не оценивать «собак» по их сегодняшнему номиналу - их укус может оказаться более ощутимым, чем, возможно, принимаемые кем-то за мычание протяжные зевки. Поясню свою мысль. Если продукт (или услуга) находится где-то между «собаками» и «дойными коровами», его иногда еще называют «дойной собакой». Такие продукты блуждают в пограничной зоне незначительно развивающегося рынка и невысокой его доли. Попадая в сектор «дойных коров», продукт начинает проявлять себя как лидер зрелого или переживающего стагнацию рынка. Чем больше доля рынка, тем больше прибыль, но, поскольку рынок является относительно зрелым, вам придется вкладывать немалые деньги в производственное оборудование.
Если ваш продукт попадает в этот сектор, вам следует подумать о том, чтобы обеспечить ему маркетинговый эквивалент струи свежей крови или стимулирующей таблетки. Иными словами, обеспечить ветерану прилив новых сил путем повторного выхода с ним на рынок с параллельными действиями по расширению портфеля брэндов. Если ваше предприятие достаточно скромное и вы предпочитаете обойтись менее масштабными переменами, активнее поддерживайте свой источник прибыли, «выдаивая» продукт, пока не выйдете на более тучные пастбища.
На таких пастбищах пасутся «телята» (они же «проблемные дети»). Положительное в относящихся к этой категории продуктах или услугах то, что они присутствуют на быстрорастущем рынке. Не забывайте при этом, что их доля на этом рынке мала. Подобно ребенку, пытающемуся исследовать неограниченные пространства открывающегося перед ним мира, владелец финансовых ресурсов и «телят» должен быть готов к обескураживающим издержкам в виде критического дефицита наличности. Что еще больше усугубляет ситуацию, так это маниакальная склонность «проблемных детей» - подобно верным своим причудам тинэйджерам - безнадежно вращаться в зоне продуктов ограниченного спроса. Потому надежда на значительную прибыль от массовых продаж невелика.
Наконец, вы можете подняться до уровня «звезд». Если ваш продукт (или услуга) попадает в этот сектор, можете откупоривать шампанское - только убедитесь, что у вас достанет денег на то, чтобы поддерживать достойный напор пенной струи. Пребывание в этой части матрицы равнозначно положению голливудского небожителя, обитающего на тенистых холмах Беверли-Хиллз. Да, вы лидер рынка, но теперь всякий захочет спихнуть вас с вожделенного Олимпа. Удержаться же на нем будет стоить немалых денег - цена славы велика! Вам придется вкладывать деньги в самое совершенное оборудование, понадобятся дополнительные финансовые ресурсы на маркетинговые мероприятия, которые не оставили бы конкурентам никаких шансов.

Хотя Бостонская матрица - действительно «умный» инструмент, вам как ориентированному на бизнес практику творческого маркетинга придется быть еще умнее. Потому, непременно сверяясь с матрицей, постоянно имейте в виду, что окончательное решение - за вами.

Такие разные обитатели Бостонской матрицы.

«Звезды».
Характеристика. Первые из первых. Они лидируют - все прочие стараются им следовать. Их ценность подтверждается долей в общей прибыли.
Ваши действия. Лелейте их. Максимизируйте рост, оказывая полную поддержку, безусловно признавая их значение.

«Дойные коровы».
Характеристика. Их карьера уже состоялась - все их знают, - но смогут ли они и дальше сохранять свои позиции, учитывая, что все уже воспользовались продуктом и услугой?
Ваши действия. Выдаивайте из них все, что успели вложить! При правильном менеджменте «дойные коровы» способны приносить наибольшую прибыль. Внимательно контролируйте издержки, включая затраты на возможные долгосрочные рекламные кампании. Для активизации продаж и оживления интереса опробуйте различные формы стимулирования сбыта. Еще лучше, добавьте некие дополнительные услуги или товарные выгоды за счет расширения и соответственно укрепления ассортимента и далее создавайте новую яркую звезду. Идеальные способы достижения этих целей следующие:
дополнить продукт новыми функциональными возможностями, например, оснастить пылесос индикатором заполнения емкости для мусора;
развить формат существующего продукта или услуги, например, дополнить линию 35-миллиметровых камер цифровыми моделями.
предложить новый способ обеспечения добавленной стоимости, например, дополнить оплату наличными платежами через Интернет;
предложить новое применение старых технологий, например, использование картриджей для фотокопировальных аппаратов в лазерных факс-принтерах.

«Проблемные дети» .
Характеристика. Пока что рост вас удовлетворяет, однако доля маловата. Если «ребята» действительно новички на рынке, дайте им время проявить себя.
Ваши действия. Внимательно пересчитайте содержимое своего бумажника. Вашим подопечным понадобится поддержка, включая содействие продвижению через рекламу и(или) PR.

Начнем с определения. Матрица БКГ (также называется матрица «рост- доля рынка»») разработана Бостонской Консалтинговой Группой в конце 1960-х годах и является одной из первых моделей портфельного анализа.

Как построить матрицу БКГ? Что означают оси и элементы матрицы, как их рассчитать? Какая информация необходимая для проведения анализа? Как сделать правильные выводы и использовать матрицу максимально эффективно для бизнеса? Какие стратегии по матрице БКГ существуют? Ответы на все описанные вопросы содержатся в данной статье. Самое подробное, наглядное и простое описание модели БКГ с наглядным примером в Excel, а также с готовым шаблоном.

Что такое матрица БКГ?

В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы:

лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке.
для того, чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих сегментах, компания должна инвестировать в развитие товара на высоком уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.

Основной смысл модели в 1 предложении: матрица БКГ предполагает, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода.

Рис.1 Пример таблицы БКГ

Таким образом, основной задачей модели БКГ является определение приоритетов в развитии ассортиментных единиц компании, определение ключевых направлений для будущих инвестиций. Метод помогает ответить на вопрос «Инвестиции в развитие каких товаров и услуг будут наиболее прибыльными?» и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.

Какие товары можно анализировать в модели БКГ?

Отдельные направления бизнеса компании, не связанные между собой. Например, страхование и производство газированных напитков
Отдельные группы товаров, реализуемые предприятием на одном рынке. Например, страхование жизни, страхование автомобилей, страхование жилых помещений и т.п.
Отдельные единицы товаров и услуг в рамках одной группы товаров. Например, страхование автомобилей может быть: ОСАГО, КАСКО, дополнительное страхование, и т.п.

Основные показатели матрицы

Построение матрицы БКГ начинается с расчета трех показателей по каждой товарной группе, включенной в модель: относительная доля рынка товара компании, темп роста рынка и объем продаж/ прибыли анализируемых товарных групп.

Расчет относительной доли рынка

Рассчитывается делением абсолютной доли рынка товара компании на анализируемом сегменте на долю рынка ведущего конкурента в анализируемом сегменте. Относительная доля рынка откладывается по горизонтальной оси матрицы и является показателем товара компании в отрасли.

Если значение относительной доли рынка товара компании больше единицы, то товар компании занимает сильное положение на рынке и имеет высокую относительную долю рынка. Если значение относительной доли рынка меньше единицы, то товар компании имеет более слабые позиции на рынке в сравнении с ведущим конкурентом и его относительная доля считается низкой.

Пример расчета относительной доли рынка:

Компания оперирует в двух сегментах: завтраки и приправы. В сегменте » завтраки» доля компании 40%, а доля ключевого конкурента 20%. В сегменте «приправы» доля компании составляет 10%, а доля ключевого конкурента 30%.

Относительная доля рынка компании в сегменте «завтраки» будет составлять 40%/20% = 2, что больше 1, а значит показатель высокий.

Относительная доля рынка в сегменте » приправы» будет составлять 10%/30%=0,33, что меньше единицы, а значит показатель низкий.

Расчет темпов роста рынка

Откладывается по вертикальной оси матрицы БКГ и является показателем зрелости, насыщенности и привлекательности рынка, на котором компания реализует свои товары или услуги. Рассчитывается как средне взвешенное значение среди всех сегментов рынка, на которых действует компания.

Если показатель темпа роста рынка больше 10% — рынок быстрорастущий или рынок с высоким темпом роста. Если показатель роста рынка меньше 10% — рынок медленно растущий или рынок с низким темпом роста.

Пример расчета темпа роста рынка:

Исходная информация: 3 рыночный сегмента А, В, С.
Средневзвешенный темп роста рынка А = (годовой темп роста рынка А в % * годовая емкость рынка А, руб)/ (Сумму емкостей рынка А+В+С, в руб)

Объем продаж в модели БКГ

Объем продаж показывается в матрице через размер окружности. Чем больше размер, тем выше объем продаж. Информация собирается на основе имеющейся внутренней статистики компании и представляет наглядно, на каких рынках концентрируются основные денежные средства компании.

Рис.2 Пример заполненной матрицы БКГ предприятия:

Вы знаете теорию и ва нужна только практика?

3. При недостатке текущих свободных средств должны быть разработаны программы по увеличению количества «дойных коров» или «звезд» в долгосрочной перспективе, а в краткосрочной перспективе сокращен выпуск новых товаров (так как компания не в состоянии на необходимом уровне поддерживать развитие всех новинок)

4. При недостатке будущих средств необходимо вводить в портфель большее количество новых продуктов, способных стать «звездами» или «дойными коровами» в будущем

Ограничения и недостатки матрицы БКГ

Темп роста рынка не может говорить о привлекательности отрасли в целом. Существует множество факторов влияющих на привлекательность сегмента — входные барьеры, макро и микро экономические факторы. Темп роста рынка не говорит, насколько тренд будет долгосрочным.
Темп роста рынка не говорят о прибыльности отрасли, так как при высоких темпах роста и низких входных барьерах может возникнуть интенсивная конкуренция и ценовая конкуренция, что сделает отрасль не перспективной для компании.
Относительная доля рынка не может говорить о конкурентоспособности товара. Относительная доя рынка — результат прошлых усилий и не гарантирует лидерство в продукте в будущем.
Матрица БКГ предлагает правильные направления инвестирования, но не содержит тактических указаний и ограничений в реализации стратегии. Инвестирование в развитие товара без явных конкурентных преимуществ может пройти неэффективно.

Подробный видео-курс

Видео-курс «Матрица БКГ» включает 2 лекции. В результате просмотра вы получите исчерпывающую информацию о технологии построения матрицы БКГ и о правилах анализа получившихся результатов.

Часть 1: Основные элементы матрицы БКГ

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для построения матрицы БКГ в формате Excel можно в разделе .

Для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффекта масштаба производства или кривой обучения.

На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании.

Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений

«Звезды»

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы» («Денежные мешки»)

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»)

Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»)

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать , иначе - избавляться.

Недостатки

Сильное упрощение ситуации;
В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка;
Отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;
Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;
Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара . Бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис .

Преимущества

теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);
наглядность получаемых результатов и простота построения;
она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;
проста и доступна для понимания;
легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.

Правила построения

Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг , площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

Ссылки

Практические методы разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации

Примечания

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Матрица БКГ" в других словарях:

МАТРИЦА «РОСТ-ДОЛЯ РЫНКА», или матрица БКГ - один из самых распространенных, классических инструментов маркетингового анализа, и в частности портфельного анализа стратегий фирмы. Известность и имя матрица получила благодаря работам Boston Consulting Group (BCG, или, по русски, Бостонской… …

МАТРИЦА БКГ (БОСТОНСКОЙ КОНСУЛЬТАТИВНОЙ ГРУППЫ) - двухмерная матрица, с помощью которой можно выявить победителей (лидеров рынка) и установить степень сбалансированности между предприятиями в разрезе четырех квадрантов матрицы: предприятиями, завоевавшими большие доли рынка в растущих секторах… … Большой экономический словарь

Матрица БКГ (англ. Boston Consult Group, BCG) инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа положения продуктов компании на рынке… … Википедия

- (матрица товар рынок) аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом, и предназначенный для определения стратегии позиционирования товара… … Википедия

ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ - [англ. portfolio analysis портфолио анализ] в маркетинге анализ видов продукции (видов деятельности или видов проектов) с использованием классификации всех товарных рынков фирмы по двум независимым критериям измерений: привлекательности рынка и… … Маркетинг. Большой толковый словарь

Брюс Д. Хендерсен Bruce D. Henderson Род деятельности: Предприниматель, автор Матрицы БКГ, создатель Бостонской консалтинговой группы Дата рождения: 1915(1915) … Википедия

Хендерсен, Брюс Д Брюс Д. Хендерсен Bruce D. Henderson Род деятельности: Предприниматель, автор Матрицы БКГ, создатель Бостонской консалтинговой группы Дата рождения: 1915 год … Википедия

Наверное, сложно привести пример более простого, наглядного и известного инструмента анализ в маркетинге, чем матрица БКГ. Данная диаграмма поделена на 4 сектора и имеет запоминающиеся оригинальные названия («Дохлые собаки», «Звезды», «Дойные коровы» и «Трудные дети»). Пожалуй, сегодня она известна любому менеджеру, маркетологу, студенту или преподавателю.

Матрица, которая была разработана Бостонской консалтинговой группой , моментально завоевала популярность. Это произошло за счет наглядности и простоты анализа товаров, компаний или подразделений, на основе 2 объективных факторов: темпа рыночного роста и доли на рынке. И в нынешний момент любой экономист должен знать, как построить матрицу БКГ.

Суть

Матрица БКГ создана Брюсом Хендерсоном, основателем консалтинговой группы в Бостоне. Это отличный инструмент, необходимый для стратегического планирования в маркетинге. Он нужен для анализа своевременности продуктов фирмы, исходя из их актуального положения на рынке в соответствии с ростом сбыта этой продукции, а также занимаемой доли на рынке, выбранной для анализа этой компанией.

Этот инструмент для планирования и стратегического анализа теоретически полностью обоснован.

На матрице БКГ (пример построения и анализа приведен в статье ниже) по осям отображаются доля на рынке (горизонтальная) и рост рынка (вертикальная). Сочетание оценок данных показателей позволяет классифицировать товар, при этом выделив 4 роли товара для продающей или производящей его компании.

Если рассмотреть пример построения и анализа матрицы БКГ, то станет ясно, что ее цель - выявление актуальности продуктов фирмы в зависимости от увеличения рынка этой продукции, а также занимаемой им доли. Она называется «Рост-доля рынка».

На матрице БКГ относительная доля на рынке продукции компании отображается на одной из координатных осей, вторая же используется для измерения скорости роста рынка данному продукта.

BCG Matrix - это матрицы 2х2. В ней области бизнеса демонстрируются окружностями, центры которых находятся на пересечении координат, которые образуются величинами примерной доли компании на соответствующем рынке и темпами роста.

Квадранты матрицы

На примере построения и анализа матрицы БКГ также будет интересно рассмотреть, что каждому из квадрантов в ней даются определенные названия: «Звезды», «Трудные дети», «Собаки», «Дойные коровы». Рассмотрим каждую из них.

Трудные дети

Данные бизнес-области в растущих отраслях конкурируют, при этом занимают маленькую долю рынка. Это сочетание обстоятельств ведет к необходимости увеличения вложений для защиты собственной доли рынка, кроме того, гарантирования на нем выживания. Быстрые темпы роста рынка нуждаются в большой денежной наличности для того, чтобы этому росту соответствовать. Но такие бизнес-области генерируют доход организации с большим трудом из-за своей маленькой доли на рынке. Данные области в основном являются потребителями финансовой наличности, никак не ее генераторами, и ими остаются, пока их рыночная доля не изменится.

Звезды

К ним, как правило, относятся новые бизнес-направления, занимающие большую долю активно растущего рынка, на котором операции приносят большие прибыли. Такие бизнес-области можно смело назвать лидерами отраслей. Организациям они приносят очень высокий доход. Но основная проблема связана с выявлением правильного баланса между инвестициями в данную область и доходом с тем, чтобы гарантировать в будущем возвратность последних. Они являются лидерами на стремительно растущем рынке. «Звезды» дают хорошую прибыль, правда для поддержания таких позиций им требуются инвестиции. Интересно, что в случае стабилизации рынка они с легкостью могут оказаться «Дойными коровами».

Дойные коровы

«Дойные коровы» в матрице БКГ - это бизнес-области, получившие в прошлом достаточно большую долю рынка. Но рост соответствующей отрасли со временем заметно замедлился. В основном, «Дойные коровы» в прошлом были «Звездами», которые обеспечивают организации в настоящее время достаточную прибыль, чтобы на рынке удерживать собственные конкурентные позиции. В этих позициях поток финансовой наличности хорошо сбалансирован, так как для инвестиций в подобную бизнес-область требуется совсем немного.

Собаки

Это области в неспешно развивающихся отраслях с достаточно небольшой долей на рынке. В этом месте поток финансовой наличности в основном очень незначительный, даже чаще отрицательный. При этом каждый шаг организации, направленный к получению большей доли рынка, немедленно контратакуется конкурентами, доминирующими в данной отрасли.

Построение матрицы

Пересечение осей, в которых горизонтальная равна доле рынка, это и является матрицей БКГ. Пример построения и анализа, показанный ниже, демонстрирует, что она рассчитывается отношение своих продаж к продажам самого сильного конкурента или 3 конкурентов, что зависит от уровня концентрации на рынке.

Вертикальная ось говорит о темпе роста. Матрица БКГ, следовательно, образует 4 квадранта. При этом в каждом из них имеются различные товары.

В основе матрицы находится модель жизненного цикла товара, которая строится на основе 2 предположений:

Участие на растущем рынке говорит о повышенной потребности в материальных средствах для собственного развития, а именно - расширения и обновления производства, проведения рекламы и пр. В случае, если темп роста невелик, то товар в значительном финансировании не нуждается.
Бизнес, который имеет значительную долю рынка, получает в результате действия опыта конкурентное преимущество касательно издержек производства.

Использование матрицы БКГ

Следует учитывать при анализе положения определенных товаров или товарных групп на рынке, что при некоторых условиях «трудные дети» могут оказаться «звездами», в то время как «звезды» превратятся с приходом зрелости в «дойных коров», после чего и в «собак». Таким образом, опираясь на эти данные, можно выбрать основные варианты стратегий компании:

увеличение и рост доли рынка — превращение в «звезду» «знака вопроса»;
сохранение своей доли рынка — это стратегия, которая подходит для «дойных коров», чьи доходы важны для финансовых инноваций и растущих видов продуктов;
«сбор урожая», другими словами, получение быстрой прибыли в возможных размерах, в том числе за счет уменьшения доли рынка — это стратегия для «дойных коров», которые лишены будущего, а также неудачливых «собак» и «знаков вопроса»;
ликвидация бизнеса — стратегия для «знаков вопроса» и «собак», не имеющих возможностей инвестировать с целью улучшения собственных позиций.

Матрица может быть применена:

Преимущества

К преимуществам матрицы БКГ в плане ее использования как инструмента анализа внутренней среды компании можно отнести:

позволяет наглядно представить и проанализировать итоги применения принятых маркетинговых стратегий компании, положение на рынке, кроме того, вклад каждого конкретного вида деятельности (продукта) в итоги результата деятельности фирмы;
заостряет внимание именно на потребителе, а также ключевых результатах работы компании - продуктовой корзине предприятия (продукте), объемах производства, доходности и продаж, отталкиваясь от чего можно проанализировать предпринимаемые внутри организации для этого шаги;
дает обобщающую определенную картину о конкурентоспособности и спросе продукции компании;
показывает на приоритеты при подборе вариантов финансовых, производственных и маркетинговых решений по нескольким видам деятельности, созданию делового портфеля компании, стратегиям конкуренции;
представляет собой доступный для использования и понимания, простой подход к анализу продуктовой корзины компании;
помогает обосновать варианты различных маркетинговых стратегий.

Недостатки

К главным недостаткам матрицы можно отнести:

ориентирована в большей мере на компании - стремящихся к лидерству или лидеров;
основана на констатации и анализе достигнутого и без новых исследований не может дать подобную картину для будущего, при этом учесть влияние перемен во внутренней и внешней среде компании;
не дает точного ответа о потенциале, эффективности использования ресурсов предприятия и его возможностях (это важнейшее направление анализа остается за пределами возможностей матрицы);
при многономенклатурном производстве утрачивает такое свое достоинство, как наглядность, кроме того, требует раздельного рассмотрения товарных групп;
при ее подготовке могут появляться сложности с поиском необходимой информации по товарам конкурентов, например, их себестоимости, что в статистическую отчетность не включается, как и в годовые отчеты и балансы предприятий;
не дает понимания, что станет с «трудными детьми»: станут ли они неудачниками или лидерами, насколько долго «звезды» будут гореть, а «коровы» давать высокие удои;
характер рынка, количество конкурентов и прочие рыночные факторы не учитывает, что может привести к неверным стратегическим действиям;
матрица полностью сосредоточена на продуктовых стратегиях и финансовых потоках компании, при этом для нее являются не менее важными стратегии и в остальных областях: в технологиях, производстве, управлении, кадрах, инвестициях и пр.

Ограничения

У практики применения этой матрицы существуют свои минусы, плюсы, а также определенные границы её использования. К существенным ограничениям относится следующее:

Высокая доля, которой получилось достичь на рынке, является не единственным показателем успеха, и высокий уровень доходности при этом необязателен.
Стратегические перспективы каждого из портфелей компании должны быть приравнены к показателям темпов роста. Стоит учитывать, что для этого нужно, чтобы при этом соответствующие продукты в стратегической рассматриваемой перспективе пребывали в стабильных фазах жизненного цикла товара.
Периодически «Собаки» могут давать даже больше чистой прибыли, нежели «Дойные коровы». Следовательно, квадрант матрицы дает относительную правдивость.
Для определения будущей позиции организации на рынке и развития конкуренции достаточно понимать значение относительной доли рынка по методике BCG.
При тяжелых условиях конкуренции требуются другие инструменты анализа, другими словами, иной способ построения стратегии компании.

При применении матрицы БКГ необходимо правильно измерить относительную долю организации и скорость роста рынка.

Пример

Рассмотрим пример построение матрицы предприятия:

Составляем список элементов, которые необходимо проанализировать. Например, ассортиментные группы, товары, предприятия или филиалы компаний. Для каждого из них необходимо указать объем прибыли (продаж), аналогичные данные у ряда конкурентов (ключевого конкурента). Данные вносятся далее в таблицу.
Теперь необходимо вычислить, насколько уменьшились/увеличились объемы продаж в соответствии с предыдущим периодом.
Расчет доли рынка. Необходимо посчитать для каждого из товаров относительную долю на рынке по отношению к такому же товару у конкурента. Это можно сделать делением объема продаж определенного продукта компании на объем продаж того же продукта конкурента.

Строим матрицу БКГ

Лучше всего в Excel для таких целей пузырьковая диаграмма.

В ней по горизонтальной оси отображена относительная доля рынка. Темп рыночного роста - по вертикальной. Область диаграммы при этом поделена на 4 равных квадранта.

Для темпа роста центральное значение - 90 %. Для доли рынка - 1,00. Учитывая данные, следует распределить товарные категории.

«Звезды» - 2 и 3 товар. В компании имеются такие категории - и это достоинство. На этом этапе нужна только поддержка.
«Проблемы», «Трудные дети» - 1 и 4 товар. Для развития данных наименований требуются инвестиции. Схема возможного развития: создание преимущества - поддержка - распространение.
«Мертвый груз» («Собаки») - нет.
«Дойные коровы» - 5 товар. Приносит хорошую прибыль, которую можно применять для финансирования остальных продуктов.

Мы разобрали матрицу БКГ на примере.

Бостонская Матрица (BCG matrix ) известна с 1960-х, но и по сей день используется как инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге и закупках. Её автор, Брюс Д. Хендерсен, является основателем Бостонской консалтинговой группы, отсюда и название. Рекомендации на основе анализа матрицы относятся к изменению ассортиментной товарной матрицы в целом, к планированию маркетинговых компаний и тп, а не к оперативным закупкам.

Матрица в классическом варианте основана на гипотезе жизненного цикла товара в зависимости от роста рынка и доли на нём и классифицирует товар на четыре группы по последовательным этапам: Трудные дети – Звезды – Дойные коровы – Собаки. Определив «точку» жизненного цикла товара на основе статистики продаж по нему сейчас, «предрекают» его завтрашнее состояние и дают рекомендации по инвестициям. Инвестиции рекомендуют делать из сегмента «Дойных коров» в сегменты «Трудных детей» и «Звёзд». «Собак» рекомендуют в лучшем случае «не трогать» а в худшем «пристреливать», выводить из ассортимента.

Если Ваша доля на рынке не высока, а динамика рынка не понятна, то в качестве оценки «доли» на рынке часто используют сравнение с главным конкурентом (или с группой конкурентов), а в качестве «роста рынка» динамику собственных продаж. Точку середины между «низкий» и «высокий» определяют либо эмпирически (например, низкая доля это меньше 1%, а высокая больше 1%; темп роста низкий это менее 5 % а высокий более 5 %) либо на основе собственной статистики (если рост по группе составил от 2 % до 6 %, берут за середину 4 %).

Первый Этап жизненного цикла. «Трудные дети», «Дикие кошки», «Тёмные лошадки», «Знаки вопроса».

На первом этапе жизненного цикла товар зарождается на растущем рынке и первоначально имеет низкую долю на нём. Ожидается, что он увеличит свою долю и перейдёт в «Звёзды», но пока не ясно, «разовьётся» ли товар до своего второго этапа или «умрёт» недоразвитым. В данный сегмент рекомендуется регулярно вкладывать инвестиции для поддержки старта развития. Однако, если конкретный товар слишком долго «застревает» на данном этапе и не переходит в следующий сегмент «Звёзд», его перестают поддерживать.

Второй Этап жизненного цикла. «Звёзды».

На втором этапе товар приобретает узнаваемость, продажи растут. При этом рост рынка остаётся ещё высоким (конкуренция не столь высока). Это основное направление для инвестиций, так как чем «большую» долю мы займём на растущем рынке пока «ветер дует в паруса», тем больше получим в будущем.

Третий Этап жизненного цикла. «Дойные коровы».

После того, как рынок продукта развился и заполнил предназначенную ему нишу, темпы роста падают. При этом объём продаж товара некоторое время ещё высок. «Дойных коров» берегут, так как прибыль с их продаж идёт на развитие «Звёзд» и «Трудных детей», а удельное поддержание продаж не столь велико, как на ранних стадиях жизненного цикла. В сбалансированной матрице именно «дойные коровы» должны занимать основную часть.

Четвёртый Этап жизненного цикла. «Собаки», «Хромые утки», «Мёртвый груз».

Любой товар рано или поздно «умирает». На его место приходит более конкурентоспособный аналог. Индикатором близкого конца является низкий рост рынка и упавшая доля в продажах. От такого товара избавляются. Инвестиции в него не вкладывают.

При практическом использовании матрицы, часто вводят различные дополнительные параметры и условия. Как правило, помимо количества позиций ассортимента в каждом сегменте обязательно указывают объём продаж и объём склада (сумму и %). Регулярный мониторинг помогает отслеживать, не выросли ли «Собаки» в складах, какова доля «Дойных коров» и тп. В программах (Excel и пр.) можно строить «пузырьковые диаграммы», которые показывают не только точки того или иного товара в координатном пространстве, но и объёмы продаж. Помимо состояния на последний момент учитывают также то, как вёл себя товар в динамике. Если обнаруживают, например, что поведение товара не типично, что он переходит из «Звёзд» обратно в «Трудные дети» — это повод разобраться и, возможно, принять к нему особые меры. Товар, не отвечающий гипотезе жизненного цикла (бензин, хлеб, сахар и тп), вообще нет смысла анализировать с помощью бостонской матрицы.

На основе вариаций Бостонской матрицы можно разработать и автоматизировать рекомендации действий для сотрудников маркетинга и закупок. Например, таким способом: каждый из классических 4-х сегментов разделить ещё на 4 части. Можно разделить и на 9 или даже 16 частей (если в этом будет смысл).

Индекс «1» назначить лучшей четверти группы, «4» – худшей. Для каждого товара нужно не только определять его текущее состояние, но и фиксировать предыдущее (которое было в момент прошлого анализа). Тогда рекомендация для товара попавшего, например, в «Собаки 4» из «Звёзды 1» может быть «срочно выяснить причину и предложить противодействие» (подобный товар необходимо брать на особый контроль), в «Собаки 4» из «Собаки 1» «наблюдать ещё три месяца», а для товара, попавшего в ту же самую «Собаки 4» из «Собаки 4» или «Собаки 3» прошлого отчёта – рекомендация «убрать из ассортимента». Формировать подобную рекомендацию можно автоматизированным способом: раз в период списки попадают на рассмотрение в маркетинг и закупки с динамикой показателей продаж и склада и рекомендацией по каждой позиции. А ответственное лицо должно «утвердить» или «отредактировать» рекомендацию. Анализ % редактируемых рекомендаций – интересен с точки зрения точности настройки системы. При высоком проценте ручного вмешательства – требуется донастройка автоматизированной системы, чтобы учесть факторы, которые участвуют в принятии решения сотрудником. При низком проценте ручного вмешательства – сокращается влияние человеческого фактора при принятии решений, экономия на зарплате и снижение рисков от ухода конкретного специалиста, однако возможны риски при внезапном изменении внешних условий рынка, когда созданный алгоритм перестаёт работать столь же точно как и раньше.

При работе с бостонской матрицей не нужно забывать, что это – всё ж таки модель, и её точность зависит от Ваших настроек. Пристреливать « Собак » нужно очень аккуратно, чтобы не лишиться важного сопутствующего товара или товара для имиджа, а также товара, случайно попавшего сюда по причудам статистики. Убрать позицию обычно проще, чем обеспечить товарную матрицу достойной заменой в соответствующей ценовой нише.