Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Анри Файоль, (фр. HenriFayol, 29 июля 1841 - 19 ноября 1925) – французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции.

На основе выделения основных функций в 1923 г. Файоль дал определение понятию «управление» и выделил пять исходных функций.

Управлять – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать; предвидеть – учитывать грядущее и вырабатывать программу действия; организовывать – строить двойной материальный и социальный организм предприятия; распоряжаться – заставлять персонал надлежаще работать; координировать – связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия; контролировать – заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям.

Подход к управлению как к процессу определяет управление как процесс, в котором деятельность, направленная на достижение целей организации, рассматривается не как единовременное действие, а как серия непрерывных взаимосвязанных действий – функций управления. Разные авторы предлагают различные перечни функций. Оптимальный набор включает следующие функции: планирование, организация, распорядительство (командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

В общем, виде процесс управления можно представить состоящим из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти четыре первичные функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. При этом руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что необходимо для успеха организации.

Планирование

Планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организаций к достижению ее общих целей. С данной функции начинается процесс управления. От ее качества зависит успех организации. Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации.

Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов. Формы планирования бывают перспективными, среднесрочными, текущими (оперативные). А виды плана разделяют на два аспекта. Первый, в зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план и другие. Второй, в зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей. В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

По сути своей функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса. Первый вопрос. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация. Второй вопрос. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде. Такие как, конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей. Третий вопрос. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить, как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Организация

Организовать – значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации, такие как строительство жилых домов или сборка радио, или обеспечение страхования жизни.

Промышленная революция началась с осознания того, что организация работы определённым образом позволяет группе работников добиться гораздо большего, чем они могли бы сделать без должной организации. Организация работы была в центре внимания движения за научное управление. Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая, таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование – это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц.

Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения c организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. Организовать – значит разделить на части и делегировать выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и. оперативное управление Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существуют два основных аспекта организационного процесса: деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям; делегирование полномочий. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, который принимает на себя ответственность за их выполнение.

Мотивация

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии c делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

В общем смысле мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

Содержательные теории основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом. Согласно теории Маслоу все потребности человека можно разделить на пять групп: физиологические потребности - необходимые для выживания; потребности в безопасности и уверенности в будущем; социальные потребности – потребности в причастности к какому – либо человеческому сообществу, группе людей; потребности в уважении, признании; потребности самовыражения. Д. Мак-Клелланд выделял три уровня потребностей: потребность власти – желание воздействовать на других людей; потребность успеха, которое удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения; потребность в причастности, которое означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Контроль

Контроль – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Он представляетсобойсистемунаблюдения и проверкисоответствияпроцессафункционированияуправляемойподсистемы принятым решениям, a такжевыработкиопределённыхдействий.

Контроль очень важен для успешного функционирования организации. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких – либо групп становится не возможно. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными. Так же его используют для стимулирования успешной деятельности. Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация обязана обладать способностью, вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Существуют три аспекта управленческого контроля. Первый установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект – это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий – пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Выделяют следующие виды контроля: предварительный контроль, который осуществляется до фактического начала работ; текущий контроль, осуществляется в ходе проведения работ; заключительный контроль.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-11-22

Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления. Г.Я. Гольдштейн Основы менеджмента Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 2010.

Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны, многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления (рис.1.1).

Рис.1.1

В самом общем виде управление предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй - в позиции объекта управления. Данное взаимодействие характеризуется следующими моментами Абчук В.А. Азбука менеджмента. - СПб.: Союз, 2009.:

• - субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе в явном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления (регламентируются те аспекты функционирования объекта управления, которые входят в сферу управленческого воздействия субъекта управления). Данные импульсы будем называть управленческими командами;
• - объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.

Менеджмент - это система методов управления в условиях рынка или рыночной экономики, которые предполагают ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, постоянное стремление к повышению эффективности производства с наименьшими затратами, с целью получения оптимальных результатов.

Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций:

• · планирования;
• · организации;
• · мотивации сотрудников;
• · контроля.

Планирование

Планирование - основной функцией управления является деятельность по формированию средств для достижения целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие компании. Согласно концепции немецкого профессора Д. Хана, планирование - ориентирован на будущее систематический процесс принятия решений. Суть планирования проявляется в конкретизации целей развития компании и каждого подразделения в отдельности на установленный промежуток: определение целей управления, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для задача. Планирование заранее дает возможность принять во внимание внутренние и внешние факторы, обеспечение благоприятных условий для надлежащего функционирования и развития компании, предприятия или другого структурного подразделения.В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования:

• - перспективное
• -среднесрочное
• - текущее (бюджетное, оперативное)

Виды планов:

• 1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.
• 2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Организация

Важной функцией является функция управления организацией, которая заключается в создании постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями компании, определении порядка и условий фирм. Организация как процесс представляет собой функцию многих проблем координации.

Функция организации реализуется двумя способами: через административно-организационное управление и оперативного контроля за.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры компании, налаживании связей и разделение обязанностей между всеми отделами, уступка прав и обязанностей между созданием административных работников на персонал.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

• 1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
• 2. Делегирование полномочий.

Делегация, как термин используется в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой компании понимают ее подразделения отдельно от их отношения, в которых определяется набор для компании и ее дочерних предприятий, а так же целей распределения между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и принятия решений полномочий между высшими должностными лицами компании, ответственной за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными единицами, что связано с определением их целей, условий труда и стимулов; распределение обязанностей между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности в процедурах принятия решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделения, права и обязанности каждого менеджера и сотрудника, устранение многоэтапных, дублирование функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четкой взаимосвязи между отдельными подразделениями компании, распределения между правами и обязанностями. Он реализует различные требования к совершенствованию систем управления, привести в определенных принципов.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

• - ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научнотехнического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;
• - интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;
• - систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Мотивация

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить организация, когда, как и кто, по его мнению, сделать это. Если выбор этих решений сделан эффективным лидером способен реализовать свои решения в случае, претворяя в жизнь основные принципы мотивации.

Мотивация как основной функции управления связан с процессом поощрения себя и других к деятельности через формирование мотивов для достижения личных целей организации. Изучение поведения человека в работе дает некоторые общие объяснения и мотивации, чтобы создать прагматическую модель мотивации сотрудников на рабочем месте.

Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала 20 века.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Контроль

Контроль - система управления мониторинга реализации планов, задач и результатов хозяйственной деятельности, предоставление информации через обратную связь от управляемого объекта. Учет и контроль, необходимые для управления рутинной, финансовой, производство и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основной функции управления сочетает в себе все формы управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и эксплуатации объекта управления (учет), сбор информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работа по диагностике и оценка процессов развития и целей. Процесс мониторинга состоит из установления стандартов, на самом деле изменения достигнутых результатов и корректировки в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С менеджером управления выявляет проблемы, их причины и принять активные меры для исправления отклонений от цели и плана действий.Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный осмотр на основе обратной связи. Системы управления в организациях открыты цикл, как топ-менеджеров, которые по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, и изменения целевого систему, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три отдельных этапа: разработка стандартов и критериев, сравнивая их с реальными результатами и принять необходимые корректирующие действия. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, измеримых целей с сроков. Управление требует стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

В сравнении второй этап с показателями данных стандартов, определенных по шкале толерантности. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать систему управления, в противном случае это было бы экономически невыгодным и неустойчивым.

Следующий шаг - измерения результатов - как правило, наиболее хлопотное и затратное. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер может определить, какие действия должны быть приняты. Такие действия могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в системе. Для того чтобы контролировать, чтобы выполнить свою истинную задачу, т.е. достижения целей организации, он должен иметь несколько важных свойств.

Контроль является эффективным, если он является стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременной, гибким, простым и экономичным. Контроль является эффективным, если он является стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременной, гибким, простым и экономичным.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным из-за большого числа различных областей и коммуникационных барьеров. Эффективность контроля может быть улучшена, если периодических совещаний руководителей в штаб-квартире организации и за ее пределами. Это особенно важно не держать иностранные менеджеры ответственность за решение проблем, которые не зависят от них.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Процесс менеджмента представляет собой последовательное исполнение определенных действий (функций). Процесс менеджмента способствует достижению целей не как единовременное действие, а в качестве серии непрерывных взаимосвязанных действий.

Таким образом, можно определить процесс менеджмента общей суммой всех функций, что соответствует процессному подходу в управлении. Процессный подход в менеджменте характеризует готовность каждого менеджера выполнять процесс и функции менеджмента в их определенной и строгой последовательности.

Процесс и функции менеджмента

Функции менеджмента в составе процесса управления включают в себя действия, которые обеспечивают выполнение специфических управленческих видов деятельности.

С помощью выделения функций менеджмента появляется возможность регламентировать правила и процедуры выполнения соответствующих типов управленческой деятельности. Процесс и функции менеджмента позволяют разработать инструментарий для исполнения каждой функции и проводить при этом анализ степени развития данного инструмента в каждой конкретной компании.

Состав функций менеджмента

Процесс менеджмента содержит различные функции в соответствующих научных школах. Первоначально функции менеджмента были выделены А. Файолем и состояли из предвидения (в настоящее время планирование), организации, распорядительства, координирования и контроля.

В современной трактовке большинства авторов функции менеджмента имеют следующий состав: планирование, организация, мотивация, контроль. Данные функции можно назвать первичными. При этом многие авторы дополняют этот список различными связующими процессами, такими, как коммуникации и принятие управленческих решений.

Группы функций процесса менеджмента

Функции менеджмента принято разделять на 2 основные группы:

1. Общие (базовые, основные) функции,
2. Дополнительные (связующие, фоновые) функции.

Процесс и функции менеджмента в общем виде состоит из формирования целей (планирования), организации работы, регулирования и контроля, а также включает в себя мотивацию.

В дополнение присутствуют связующие функции, которые представлены установлением коммуникаций и принятием решений в организации. Иногда сюда относят и функцию мотивации. Дополнительные функции осуществляются на любых этапах процесса управления. Например, в процессе выполнения общих функций управления, менеджерами могут устанавливаться коммуникации и приниматься управленческие решения.

Последовательность процесса и функций менеджмента

Перечисленный порядок общих функций менеджмента практически регламентирует последовательность управленческого процесса.

Процесс и функции менеджмента целесообразно начинать использовать с постановки целей или планирования. Цели могут быть стратегическими (определяют действия на длительный период времени), тактическими (ориентируются на решении проблем сегодняшнего дня).

Процесс и функции менеджмента на этапе планирования включают в себя определение количества и состава ресурсов (например, материальные, трудовые), которые необходимы для достижения целей. Также определяется время, за которое могут быть достигнуты результаты.

Запланированные действия должны обеспечиваться функцией организации, представляющей собой построение организационной схемы с выделением организационных взаимодействий работников в ходе достижения сформулированных целей.

Контроль как функция управления предполагает не просто наблюдение процесса, а также сбор информации о его ходе, в том числе анализ данной информации. В результате учета и анализа, менеджеры способны провести оценку правильности хода процесса, насколько он отличается от плана, и как организован. Таким образом, менеджеры могут фиксировать отклонения от хода процесса.

В результате контроля выявляются отклонения, которые впоследствии становятся основой, составляющей процесс и функции менеджмента — регулирование. В ходе регулирования разрабатываются меры, которые корректируют процесс и приводят к совпадению ожидаемых и фактических состояний.

Примеры решения задач

ПРИМЕР 1

Цели и задачи управления являются отправным моментом для определения видов и объема управленческих работ, которые обеспечивают их достижение.

Речь идет о функциях, являющихся составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, формы собственности, назначения и др.) той или иной организации. В составе общих функций управления выделяют планирование, организовывание, координацию, контроль и мотивацию.

Взаимосвязь между ними может быть выражена круговой диаграммой, показывающей содержание процесса управления (рис. 20).

Рис. 20.

Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно только путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, которая обеспечивает согласование и взаимодействие всех остальных функций.

Рассмотрим содержание каждой из функций управления.

Планирование - первая функция управления, которая связанна с составлением планов организации и ее структурных подразделений. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, последовательность этих действий, ресурсы, время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных данной организацией целей.

Из вышесказанного следует, что планирование включает в себя:

ь установление целей и задач;

ь разработку стратегии, программ, планов для достижения поставленных целей;

ь определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и ресурсам;

ь доведение планов до всех, кто должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

Организовывание - вторая функция управления, связанная с формированием структуры организации, а также ресурсным обеспечением ее нормальной работы (обеспечением персоналом, оборудованием, материалом, зданиями, денежными средствами и пр.). Организовать - значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения полномочий и ответственности. Также организовывание отвечает за установление взаимодействия, взаимосвязи между различными видами работ.

Второй, не менее важной задачей функции организовывания является создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. При выполнении этой задачи главное - работа с персоналом предприятия, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия.

Мотивация - третья функция управления. Она связанна с активизацией людей, работающих в организации, побуждением их эффективно трудиться для достижения целей предприятия.

Процесс мотивации включает:

ь установление или оценка (понимание) неудовлетворенных потребностей персонала;

ь формулировку целей, направленных на удовлетворение данных потребностей;

ь определение действий необходимых для удовлетворения потребностей персонала.

Действия по мотивации включает экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание потенциала работников и создание условий для их саморазвития. Менеджеры, осуществляя эту функцию, обязаны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся разнообразие работы, расширение и рост профессиональной квалификации рабочих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.

Контроль - четвертая функция управления. Она связанна с количественной и качественной оценкой и учетом результатов работы организации. В ней выделяют два основных направления:

1. контроль за выполнением работ, намеченных планом;

2. принятие мер по коррекции всех значительных отклонений от плана.

Главными инструментами выполнения этой функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления выступает как элемент обратной связи, потому что по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результат, быть своевременным и простым в понимании.

Координация - пятая функция процесса управления. Данная функция отвечает за обеспечение бесперебойности и непрерывности процесса. Главная задача организации - это достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных коммуникаций (взаимосвязей) между ними. Характер этих связей может быть различным, потому что зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения данной функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.п. Большую роль при этом играют технические средства связи, которые помогают быстро реагировать на отклонения от нормального хода работ на предприятии.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается согласование и единство всех функций процесса управления (планирование, организовывание, мотивация, контроль), а также действий руководителей.

Процесс управления

Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате чего управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и является основным содержанием понятия «процесс управления».

Процесс управления - определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы.

В данном определении подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого аппаратом управления предприятия, а также его связь с функциями, целями и ресурсами, необходимыми для их реализации.

Наряду с этим в специализированной литературе широко используется и другое определение процесса управления, в котором в качестве ключевого момента рассматриваются не функции, а управленческое решение, на разработку, принятие и исполнение которого направляются усилия и организационная деятельность профессиональных управляющих.

При таком подходе определение звучит следующим образом:

«Процесс управления - совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения приятых решений».

Схематически этот подход изображен на рис. 21.

Рис. 21.

На данной схеме процесс производства представлен в виде «черного ящика» с «входами» и «выходами», а управленческий процесс рассматривается в составе трех блоков:

М - моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации;

Р - разработка и принятие управленческих решений;

В - организация выполнения принятых управленческих решений.

Последний блок по информационным каналам связан со «входом» процесса производства и таким образом обеспечивает изменения, которые запланированы системой управления.

Между этими двумя подходами к определению сущности процесса управления нет противоречий, они дополняют друг друга, образуя непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия решений, которые связаны с выполнением управленческих функций.

В процессе выполнения функций управления менеджерам предприятия приходится принимать большое количество решений, осуществляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящие ней процессы. Процесс управления предприятием реализуется с помощью организационной структуры управления.

Процесс и функции управления.

Управление следует рассматривать как процесс. Процесс управления – это совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Эти действия называются управленческими функциями. Таким образом, процесс управления является общей суммой всех функций.

Функции управления – это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный механизм ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Под содержанием подразумеваются действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции.

Несмотря на разнообразие функций управления, в организации существуют однородные виды деятельности. В 1916 г. А. Файоль, который впервые разработал эту концепцию, писал, что существует пять исходных функций: «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Речь идет о функциях, которые имеют место в любом процессе управления вне зависимости от особенностей организации, поэтому их называют общими. Современные исследователи разработали несколько иной перечень функций. Придерживаемся позиции ученых, которые выделяют пять общих функций управления: планирование, организация, мотивация, контроль и координация.

Эти пять функций управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рис. 3.1). Стрелки на диаграмме показывают, что движение от планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных.

Рис. 2. Схема процесса управления

Рассмотрим последовательно содержание каждой из основных функций управления.

Планирование является первой, важнейшей функцией управления. Если плановые показатели недостаточно обоснованы, то как бы хорошо организация ни работала на последующих этапах, результат будет низким. Поэтому от правильно сформулированных принципов планирования зависит качество управления.

Основные принципы планирования.

1. Принцип единства. Плановая деятельность любого звена организации связана с плановой деятельностью всей организации в целом.

2. Принцип участия. В процесс планирования должны привлекаться непосредственные исполнители планов, что позволяет сформировать дополнительные позитивные мотивации.

3. Принцип непрерывности. Процесс планирования в организациях должен осуществляться постоянно.

4. Принцип гибкости. Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения.

5. Принцип точности.

Можно выделить следующие дополнительные принципы: ранжирование объектов по их важности, вариантность, сбалансированность плана, согласованность плана с параметрами внешней среды, преемственность стратегического и текущего планов, автоматизация планирования, экономическая обоснованность показателей, обеспечение обратной связи системы планирования при управлении.

В целом функция планирования осуществляется в современных организациях на двух уровнях – стратегическом и оперативном. Из стратегического планирования вытекает оперативное (обычно годичное), которое строится достаточно детально. В соответствии с этим планом по каждому направлению деятельности организации определяется объем деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы и капитальных вложений, планы выпуска продукции. Годовой план детализирует планы производства и сбыта поквартально и помесячно.

Оперативное планирование деятельности предприятия осуществляется, как правило, на основе бизнес-плана. Им определяется курс, которого намерена придерживаться организация в определенный промежуток времени (обычно год, но в настоящих условиях – 1-3 месяца). С помощью бизнес-плана предприниматель может также оценивать результаты деятельности за определенный период. Кроме того, инвесторы, преждечем вложить деньги в бизнес, знакомятся с бизнес-планом. Бизнес-планы в основном имеют следующие разделы: продукция и услуги, маркетинг, производственный план, управление и организация, капитал и юридическая форма компании, финансовый план.

Организация – вторая функция управления. Задача ее – формирование структуры организации, обеспечение ее всем необходимым. Кроме того, деление на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе лиц, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование имеет следующие цели:

Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

Повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

Активизировать человеческий фактор, т.е. как можно больше заинтересовать работников общими задачами предприятия.

Объем и масштаб делегируемых полномочий должен способствовать профессиональному росту сотрудников, мотивировать их, обеспечивать удовлетворенность содержанием труда.

Основными условиями рациональной организации управленческих процессов являются пропорциональность, непрерывность, параллельность (совмещение операций во времени), прямоточность (оптимальный путь прохождения предметов труда, информации), ритмичность (равномерное выполнение управленческих процессов во времени), а также концентрация однородных предметов труда в одном месте, гибкость процессов. Для соблюдения этих условий необходимо повышать повторяемость процессов и операций, что достигается путем их унификации и типизации.

Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей.

По теории американского психолога А. Маслоу (1908-1970) все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис. 3). Он считал, что потребности нижних уровней влияют на поведение человека прежде, чем потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Потребность следующего уровня станет наиболее мощным фактором в поведении человека, когда будет удовлетворена потребность более низкого уровня.

Физиологические потребности (в еде, жилье, одежде) являются необходимыми для выживания. Потребности в безопасности и защищенности подразумевают защиту от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира. Потребности в принадлежности и причастности включают чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Потребности в признании и самоутверждении подразумевают самоуважение (личные достижения, компетентность), уважение со стороны окружающих. Потребности самовыражения – это потребности в реализации своих потенциальных возможностей.

Рис. 3. Иерархия потребностей по А. Маслоу

В теории МакКлелланда рассматриваются три потребности, мотивирующие человека: потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность). При этом подчеркивается, что в настоящее время особенно важны эти потребности высшего уровня, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены (в развитых странах).

Согласно теории Ф. Герцберга потребности подразделяются на гигиенические факторы и мотивации. Гигиенические факторы (заработная плата, условия, отношения, режим и безопасность на работе, статус) не являются мотивирующими, т.к. обеспечивают человеку лишь нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. Мотивации, которые соответствуют потребностям высшего уровня по А. Маслоу, активно воздействуют на поведение человека.

В процессуальных теориях. анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает вид поведения. Согласно им поведение человека является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Признание получили три основные процессуальные теориимотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель мотивации Портера – Лоулера.

Согласно теории ожиданий наличие потребности не является единственным условием мотивации человека. Он должен также надеяться, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. В этой теории система мотивации строится на количественных взаимосвязях между затратами труда и степенью удовлетворенности вознаграждением. Например, исполнитель, повысив интенсивность труда на 20 процентов, должен быть уверен, что степень удовлетворения вознаграждением повысится не менее чем на 20 процентов. Задача менеджмента при этом сводится к разработке количественно обоснованной системы мотивации роста производительности или качества труда исполнителя.

Теория справедливости основана на том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у них возникает психологическое напряжение, и они начинают работать хуже. В результате менеджеру необходимо восстановить справедливость путем изменения затрат труда или вознаграждения.

Модель мотивации Портера – Лоулера основана на теориях ожиданий и справедливости. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и особенностей человека, осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворение им.

Очевидно, что система мотивации или стимулирования труда должна учитывать элементы всех рассмотренных теорий. Действия по мотивации должны включать экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.

Контроль устанавливает степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляет отклонения иих причины. Поэтому на рис. 2 стрелка, исходящая от «контроля», идет к «планированию».

Контроль можно классифицировать: по объектам контроля, по исполнителям, по степени охвата объектов контролем, по режиму контроля, по времени контроля, по периодичности выполнения контрольных операций, по уровню механизации (автоматизации), по стадиям жизненного цикла объекта. Он обычно выполняется в три этапа. На первом – устанавливаются стандарты, т.е. конкретные, поддающиеся измерению цели, имеющие временные границы. На втором этапе определяется масштаб допустимых отклонений. На последнем этапе полученные результаты сравниваются с заданными стандартами, и определяется, какие действия необходимо предпринимать (рис. 4).

Рис. 4 Этапы процесса контроля

Принципы контроля:

1) стратегическая направленность, контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их;

2) ориентированность на результаты, контроль должен способствовать достижению поставленных целей, которые обеспечат выживание организации в будущем;

3) своевременность, необходимость:

Определить наиболее подходящий интервал контроля, учитывающий параметры основного плана, скорость изменений, затраты на проведение измерений, распространение полученных результатов;

Обеспечить возможность устранить отклонение прежде, чем оно примет серьезное последствие;

4) гибкость;

5) простота;

6) экономичность;

7) соответствие используемых средств и методов контроля предмету контроля.

Для осуществления контроля требуется учет выполнения всех планов, программ и заданий. Параметрами при этом могут быть количество, качество, затраты, исполнители и сроки.

Функция процесса управления координация обеспечивает его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей. Характер этих связей может быть различным, так как для выполнения данной функции используются всевозможные документальные источники, результаты обсуждений проблем на совещаниях и т.д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в ходе работ.

В условиях роста самостоятельности руководителей и исполнителей происходит рост неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ на одном уровне. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации.

По своему характеру координационная деятельность бывает:

а) превентивная – направленная на предвидение проблем и трудностей;

б) устраняющая – предназначенная на устранение перебоев, когда они уже произошли;

в) регулирующая – направлена на сохранение существующей системы производства и управления;

г) стимулирующая – направлена на улучшение деятельности системы производства и управления организации даже при отсутствии видимых проблем.

В отличие от рассмотренных функций, называемых общими, функции современных предприятий, действующих в весьма сложных условиях, значительно шире. Это планирование, маркетинг, предпринимательство, финансы, организация, производство, инновация, информация, социальное развитие. Каждую из них можно рассматривать как определенный вид работы по управлению предприятием.