Функция организации в управлении. Ловушки делегирования полномочий

Рисунок 5.5 Общее понятие функции организации

На рисунке 5.6 представлены пути реализации функции организации.

Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т.е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Рисунок 5.6 Пути реализации функции организации

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней Среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы Формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

Прежде чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим происхождение административного аппарата.

Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования.

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

ограничение нормы управляемости. Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Построение организаций.

Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.

Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще всего используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.

Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная организация и конгломераты.

В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.

Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, матричная фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста.

Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.

В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

Введение…………………………………………………………….……....….....3

Характеристика организации как функции управления

1.1 Понятие функции управления………………………………..………..…5

1.3 Этапы осуществления функции организации…………………………...9

1.4 Принципы осуществления функции организация………………...…...13

Делегирование полномочий

1. Определение понятия делегирование полномочий……………...….…17

   Типы полномочий……………………………………………………..…19

   Этапы делегирования……………………………………………….........21

Анализ состояния менеджмента в ООО «Руслана»

3.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Руслана»…..24

3.2 Причины низкой эффективности делегирования. Факторы, повышающие эффективность делегирования………………………………….27

Заключение…………………………………………………………………….…31

Список используемых источников……………………………………………..32

ВВЕДЕНИЕ

Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но неизбежную и необратимую перестройку. В экономике – это переход от административно-командной системы к рынку.

Актуальность настоящего курсового исследования заключается в том, что сегодня России, как никогда, нужны системы управления, которые бы обеспечили предприятию или фирме достижение стандартов производства мирового класса, высокий уровень конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Наиболее распространенным в решении любых проблем в современном управлении является научный подход, так как он является наиболее эффективным и малозатратным. Научный подход подразумевает предварительный анализ ситуации – то есть изучение опыта решения аналогичных проблем. Выявление наиболее эффективных методов управления, возможно эффективной модели менеджмента полностью позволит при необходимости в дальнейшем рассмотреть их использование в менеджменте России с тем, чтобы ликвидировать недостатки современного управления переходного типа. Организация как основная функция менеджмента – тема, необходимая при изучении основ менеджмента.

Вопросы выделения функций управления нашли отражение в работах многих ученых, начиная с представителей классической школы - Ф.У.Тейлора, А. Файоля, Г. Эмерсона, Л. Урвика, М. Блюмфилда, М.Вебера и др., до современных исследователей процесса менеджмента. Формирование новой системы взглядов на выделение функций управления и организацию управленческой деятельности происходит благодаря работам таких зарубежных исследователей, как М. Альберт, И. Ансофф, Д. Бодди, П. Друкер, М.Х. Мескон, Г. Минцберг, Р. Пейтон, Т.Д. Питере, Р.Х. Уотермен, Ж.Р. Филлипс, Ф.Хедоури, А.Чандлер и др.

Цель курсовой работы – исследовать организацию как функцию менеджмента.

Данная цель достигается посредством выполнения следующих задач:

Рассмотреть общую характеристику функций управления.

Исследовать функцию организации, раскрыть ее сущность и охарактеризовать составляющие элементы.

Изучить особенности вопросов организации в ряде иных функций менеджмента.

Практическая реализация функции организации.

Теоретическая значимость работы состоит в обосновании значимости функции организации в эффективном управлении предприятием.

Практическая значимость исследования обусловлена его направленностью на научно-методическое обеспечение эффективного управления в условиях современной экономики.

1 Характеристика организации как функции управления

1.1 Понятие функции управления

Управление - это сложный, непрерывный процесс, предусматривающий выполнение следующих функций: планирования, организации деятельности, мотивации и контроля. Реализация управленческих функций направлена на достижение эффективной работы предприятия.

В литературе по управлению до сих пор недостаточно разработана классификация функций управления по четко определенным признакам. Так называемый функциональный подход к управлению обычно представляется как логическая серия этапов, которые может выбирать руководитель, чтобы осуществлять процесс управления. Деление единого процесса управления на относительно обособленные, но в то же время неразрывно связанные функции необходимо при описании системы управления как интегрированного процесса, направленного на достижение четко определенной цели. Выделение каждой функции отдельно делается в процессе исследования и на практике достаточно условно, т.к. они обычно частично совпадают и переплетаются, часто невозможно определить, когда человек исследует или выполняет только одну функцию или где одна функция заканчивается, а другая начинается.

Функции управления - это часть управленческой деятельности. Они определяют формирование структуры управленческой системы. Невозможно найти один, универсальный принцип классификации функций управления. Правомерные различные принципы разделения одного и того же объема управленческой деятельности происходят не только под влиянием объекта управления, но и под влиянием законов, присущих самому управлению.

Однако, несмотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916 г. А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие, однородных видов деятельности. Можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в четыре основных функции управления:

1. Планирование, заключающееся в выборе целей и плана действий по их достижению, основываясь на оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней и внутренней среды.

2. Функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними, исходя из размера предприятия, его целей, технологии и персонала; организует работу, т.е. обеспечивает роботу необходимыми ресурсами и определяет способы выполнения.

3. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

4. Контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы.

Все эти функции управления являются равно значимыми и очень важными для любой организации, функционирующей на реальном рынке в реальных условиях.

Одной из важнейших функций менеджмента является организация, носящая комплексный характер и определяющая большинство параметров предприятия как социально-экономической системы. Значение функции организации заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей. Функция организации - это те задачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организовывания работы, то есть:

формирование, или уточнение структуры организации;

определение способов управления;

установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;

обеспечение организации необходимыми ресурсами;

создание внутренней культуры.

Структура должна соответствовать целям предприятия, и если такого соответствия нет, то ее необходимо реорганизовать, либо заменить на новую.

При формировании структуры учитываются размеры предприятия, имеющиеся в его распоряжении технологии. Необходимо стремиться к тому, чтобы организационная структура позволяла обеспечить эффективное взаимодействие как между сотрудниками и подразделениями внутри организации, так и взаимодействие с внешней средой. В конечном счете, структура организации должна способствовать выпуску продукции (предоставлению услуг), которая удовлетворяла бы требованиям потребителей.

Формирование структуры организации осуществляется посредством разделения ее на производственные единицы - блоки. Блоки, в свою очередь, могут объединяться в более крупные единицы. Такой процесс называется департаментализацией.

Вообще, делить организацию на блоки можно различными способами. Во-первых, по выполняемым функциям, когда за каждым блоком четко определены его задачи и обязанности - такой процесс будет называться функциональной департаментализацией.

Во-вторых, можно выстраивать блоки организации вокруг видов выпускаемой продукции - продуктовая департаментализация. Как правило, необходимость в этом возникает, когда ассортимент производимой продукции значительно увеличивается.

В-третьих, с ростом организации неизбежно образование департаментов в других городах, областях, странах. Тут уместно формировать структуру организации по территориальному признаку - географическая департаментализация.

В-четвертых, формирование блоков организации может осуществляться, ориентируясь на определенные группы потребителей. Например, магазины, торгующие канцелярскими принадлежностями, можно объединить в группы: обслуживающие или розничных покупателей, или только оптовиков и государственные учреждения - департаментализация по клиентам.

В-пятых, способ деления может состоять в формировании команд людей, специалистов в различных отраслях. Цели данных команд могут быть различными - от разработки нового вида продукции до формирования долгосрочной стратегии развития организации - командная департаментализация.

Большое влияние на структуру организации оказывает избранный способ управления. Именно он определяет ее топологию.

Способы управления подразделяются на единовластный и соучастный.

Единовластие означает, что управление производится без учета мнения коллектива. Отсюда возникает жесткая вертикаль власти.

Соучастие (партисипативное управление) призвано вовлечь работников в управление предприятием. При таком способе управления каждый член коллектива имеет право знать цели организации, ее финансовое состояние, высказывать свое мнение и свои предложения. Решающая роль в принятии стратегических решений также принадлежит коллективу. Соучастное управление является сильным мотивирующим фактором.

В созданной структуре организации следует задать режимы работы подразделений, а также регламентировать взаимоотношения между ними.

Для нормального функционирования созданной структуры необходимо обеспечить ее деятельность ресурсами.

Поскольку организация - это, прежде всего, люди, то для ее работы необходим персонал, а также материалы, оборудование, здания, денежные средства и др., в том числе информационные и временные ресурсы. Заметим, что организационная структура должна обеспечивать условия для наиболее рационального использования каждого ресурса.

Особо следует выделить необходимость формирования внутренней культуры предприятия, которая представляет собой систему ценностей, убеждений и норм поведения, сложившихся в организации, и проявляется в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой. Такая культура должна отличаться высокой чувствительностью к изменениям внешней среды, научно-техническому прогрессу и единым для организации ценностям (честность, участие, диалог, открытость, делегирование и доверие).

1.3 Этапы осуществления функции организации

Свои задачи менеджер реализует поэтапно: сначала формируется структура организации, затем устанавливаются взаимосвязи между элементами этой структуры, обеспечивающие взаимодействие подразделений.

Поскольку выполнение функции организации включает в себя решение несколько различных задач, действия менеджера целесообразно разделить на следующие этапы:

1. Формирование или корректировка организационной структуры;

2. Установление взаимосвязей между подразделениями в организационной структуре;

3. Обеспечение взаимодействия между подразделениями и персоналом внутри подразделений и организации путем контроля и регулирования (распорядительства) их деятельности.

На первом этапе в организации следует выделить подразделения и определить их состав. Деление происходит в соответствии с общими целями и стратегией организации. Каждое подразделение должно иметь четко определенные задачи и функции. Таким образом, под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность звеньев управления и связей между ними. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементами организационной структуры являются службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции. В свою очередь, между подразделениями существуют определённые связи, среди которых выделяют горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные связи:

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих проблем. Они имеют ряд важных преимуществ: экономят время, повышают качество взаимодействия, развивают у руководителей самостоятельность, инициативность, мотивированность. Они обычно не формализуются в ходе проектирования организации и устанавливаются чаще всего на неформальной основе при использовании метода установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме.

Вертикальные связи - это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Но при этом замедляется коммуникационный процесс, возникает опасность искажения информации и замедления процессов принятия управленческих решений.

Линейные связи отражают движение управленческих решений информации между линейными руководителями. Линейные связи - отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными; эти связи идут в иерархии сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, команды.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления. Функциональные связи имеют совещательную природу, реализуют информационное обеспечение координации. Они имеют направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения.

На сегодняшний день выделяют следующие виды организационных структур (ОС):

1. Линейная организационная структура.

Является наиболее приемлемой для простых форм производства. Отличительными чертами этой структуры является прямое воздействие на производство и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Линейная ОС характеризуется совмещением в звеньях функций и полномочий, состоит из одних линейных звеньев и обладает тем преимуществом, что здесь соблюдается принцип единоначалия, простота и чёткость связей в уровнях иерархии.

2. Функциональная ОС.

Используется так же, как и линейная ОС, в композиции крупных систем управления и в тех ситуациях, когда особенно важным является профессиональный анализ проблем и разработка вариантов управленческих решений.

3. Линейно-функциональная ОС.

Линейно-функциональная ОС характеризуется разделением деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессах управления. В современных условиях линейно-функциональная ОС наиболее часто применяется в организациях.

4. Штабная ОС.

Штабная ОС - ее особенностью является выделение всех или большинства функциональных звеньев в штаб с собственным руководством - звеном функционально-линейного типа. Полномочия этого звена, как правило, ограничены только условиями управления функциональными звеньями, но не распространяются на нижестоящие линейные звенья.

5. Сложная линейно-функциональная система менеджмента, или линейно-функциональная система с блочной дифференциацией функциональных звеньев.

В этой системе вводятся звенья линейно-функционального типа (заместители руководителя по комплексу функций), и по этим блокам проводится дифференциация функциональных звеньев.

6. Матричная ОС.

Ее особенность заключается в дифференциации связей линейной и функциональной подчиненности, что делает структуру адаптивной к изменениям окружающей среды, гибкой в использовании потенциала профессионализма и во временной организации ее функционирования.

После формирования организационной структуры необходимо установить взаимосвязи между её элементами - то есть перейти ко второму этапу выполнения функции организации.

Установить взаимосвязи в организации - значит определить права, обязанности и ответственность как подразделений, так и каждого исполнителя, позволяющие им осуществлять взаимосвязанную деятельность, направленную на достижение целей организации. То есть каждый работник должен знать, что ему разрешено делать, что он должен делать и чем могут обернуться последствия его деятельности для него лично, подразделения и организации в целом. Для этого разрабатываются положения о структурных подразделениях и инструкции, определяющие внутренний порядок и границы деятельности каждого подразделения и работника организации.

К задачам инструктирования относят: знакомство с условиями производства, обстановкой, консультации по выполнению отдельных видов работ, обеспечение информацией.

На этом этапе вырабатываются нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб.

Третий этап - этап распорядительства и контроля - является частным по отношению к функции контроля и регулирования и включает в себя предупреждение отклонений и восстановление установленных параметров процессов, происходящих в рамках заданной организационной структуры.

Распорядительное воздействие осуществляется посредством приказов, распоряжений и устных указаний. Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию, нормированию и инструктированию (второй этап функции организации), тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходится решать частные вопросы.

1.4 Принципы осуществления функции организация

Первым автором, предложившим ряд принципов построения структуры организации, был А. Файоль. Он предложил 14 принципов, хотя утверждал, что возможно применение и многих других. Эти принципы можно сгруппировать в три вида: структурные, процессуальные и принципы конечного результата

Структурные принципы предоставляют руководящие указания для создания системы взаимосвязанных работ и полномочий. Функция организации включает разделение работы на последовательные более мелкие подработы, группировку заново этих работ для формирования взаимосвязанных отделов, назначения руководителя для каждого отдела и предоставления полномочий этим руководителям. В конечном итоге эти отделы соединяются в цепь команд.

Таблица 1. Классификация принципов Файоля

Структурные принципы:

1. Принцип деления работ. По Файолю, деление работы, или специализация труда, является естественным средством "для более качественного и количественного выполнения работы с теми же затратами труда (усилий)". При специализации число объектов, на которые направлены внимание и усилия, сокращается, и она становится наилучшим средством использования отдельных рабочих или групп рабочих. Вместе с тем он указывал, что существуют определенные ограничения в делении работы.

2. Принцип единства командования. Работы, которые получены при осуществлении принципа деления работы, должны быть перегруппированы, если они позволяют осуществить скоординированную деятельность. Процесс группировки родственных работ на основе общего принципа называется делением на отрасли.

3. Принцип централизации. Этот принцип утверждает, чтобы право принятия всех решений было централизовано (сосредоточено) в руках главной администрации организации. Этот принцип говорит также о том, что сущность работы руководителя, с точки зрения его обязанностей, должна отражать его способность выполнять свои обязанности. Если на руководителя возложены обязанности, то и соразмерно этому ему должны быть также предоставлены полномочия.

4. Принцип полномочий и обязанностей. Этот принцип утверждает, что должна быть взаимосвязь между обязанностями руководителя и полномочиями, которыми он располагает; наиболее оптимальная взаимосвязь должна уравновешивать и то и другое. Но добиться установления такой взаимосвязи очень трудно, особенно если исследовать работу руководителей высокого уровня.

5. Принцип скалярной цепи. Выполнение предыдущих четырех принципов естественно приводит к созданию градированной цепи полномочных лиц, начиная от "высших должностных лиц и кончая самым низшим чином". Более важно то, что скалярная цепь является направлением для всех вертикальных коммуникаций в организации. Следовательно, все коммуникации, исходящие от наиболее низкого уровня, должны затронуть каждого руководителя в цепи команд. В соответствии с этим, коммуникации, исходящие от высших руководителей, должны затронуть каждого подчиненного, пока они не достигнут соответствующего уровня.

Пять принципов, рассмотренных выше, дают определение основным проблемам, которые могут быть разрешены при создании структуры заданий (работ) и полномочий.

Процессуальные принципы сосредотачиваются на действиях руководителей в основном касающихся того, как эти руководители управляют организацией и особенно как они устанавливают связь с подчиненными. Этими принципами являются - беспристрастность, дисциплина, вознаграждение персонала, единство руководства, субординация (подчинение) общему интересу. Значения этих принципов объясняются их названиями и нуждаются в некотором уточнении. Файоль считал принцип беспристрастности основным показателем стимулирования работающего к выполнению своих обязанностей с "увлечением и лояльностью". Более того, ощущение беспристрастности должно быть привито работающим посредством сочетания доброжелательности и справедливости, проявляемых со стороны руководителя. Принцип беспристрастности нашел свое отражение в принципе справедливого вознаграждения, который утверждает, что выплата заработной платы рабочим и служащим должна отражать справедливую норму оплаты за оказанные услуги.

Принцип дисциплины относится к практике "установления справедливых соглашений между фирмой и ее служащими". В то же время необходимо рассудительно использовать санкции в случаях нарушения соглашений.

Принцип единоначалия утверждает, что руководитель никогда не должен обходить (пренебрегать) вышестоящего чиновника при общении с подчиненными и что руководитель не должен нарушать цепь команд. Над любым подчиненным должен быть только один начальник.

Принципами конечного результата является те принципы, которые определяют желаемые характеристики организации. Правильно спроектированная и умело управляемая организация должна характеризоваться порядком и стабильностью, при которых служащие выполняют свою работу инициативно и в духе сословности. Эти определения выполняемой в организации работы, по Файолю, должны быть результатом сознательного использования структурных и процессуальных принципов.

Труды Файоля преследовали общую цель - определение принципов создания и руководства организаций.

2 Делегирование полномочий

2.1 Определение понятия делегирования полномочий

Осознавая, что осуществление организации как функции управления носит поэтапный характер и заключается в формировании структуры, которая могла бы обеспечить эффективную и слаженную работу всего предприятия. И здесь необходимо не только произвести оптимальное разделение предприятия на ряд подразделений, но и обеспечить их координированную совместную деятельность для достижения общих целей.

Один человек не в состоянии, даже имея в своем распоряжении все необходимые средства, обеспечить достижение общих целей - для этого необходима четкая и скоординированная работа всего коллектива, а это невозможно без определения сфер ответственности каждого работника. Определить эти сферы ответственности, а также установить их границы и позволяет делегирование полномочий.

Таким образом, мы видим, что делегирование полномочий представляется нам неотъемлемой и органичной частью организации и всего управления в целом.

Делегирование полномочий означает передачу ответственности за выполнение части работы, за которую в целом, тем не менее, продолжает нести ответственность руководитель.

Таким образом, понятие делегирование полномочий включает в себя такие понятия как полномочия и ответственность, без которых оно немыслимо.

Полномочия - это ограниченное организационно закрепленное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

Ответственность - это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Ответственность определяет круг решаемых задач, полномочия дают все необходимое для их решения.

Цели делегирования:

Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления. ¦ Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Итак, почему делегирование является важной составляющей процесса организации как функции управления? Понять это нам поможет знание тех целей и задач, которые призвано решать делегирование.

Делегирование позволяет руководителю передать часть своих задач подчиненным. Это помогает руководителю освободить себя для решения задач, требующих большей значимости, таких, например, как стратегическое планирование и управление.

Вместе с тем, делегирование создает возможность для профессионального роста подчиненных.

Делегирование полномочий подчиненным может служить инструментом их поощрения, способом вовлечения (особенно молодых) сотрудников.

Кроме того, расширение полномочий работника повышает его автономность и дееспособность, значительно упрощая управление всем коллективом.

Существуют две основные концепции делегирования полномочий:

1. Классическая - передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;

2. Современная - принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

единоначалие - сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

соответствие - состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

координация - состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

достаточность - масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

мотивированность - расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

2.2 Типы полномочий

При построении организации в ходе организационного процесса выделялись линейные и штабные подразделения.

Руководители линейных подразделений имеют линейные полномочия. В результате их делегирования формируется иерархия уровней управления, по которой передается цепь команд (сверху вниз) и отчетная информация (снизу вверх).

Деятельность по реализации полномочий линейных подразделений организации, то есть линейных полномочий, характеризуется содержанием проблемы и системой взаимосвязей. Существенное значение имеет психология общения. Можно говорить об интегративном характере деятельности по реализации линейных полномочий. Этой интегративной деятельности предшествует аналитическая деятельность, выполняемая штабными подразделениями организации.

Штабные подразделения первоначально возникли в армии и государственных органах. Позднее они появились в крупных производственных, торговых, финансовых и некоммерческих - профсоюзах, общественных и религиозных организациях. Формирование штабных структур обусловлено внутренними и внешними причинами.

Внешние причины связаны с усложнением внешней среды, усилением ее комплексного воздействия на организацию. Это - интернационализация экономики, развитие научно-технического прогресса и создание современных технологий, усиление правового (в том числе и на международном уровне) регулирования деятельности организаций, возрастание влияния общественности на деятельность организации.

Внутренние причины связаны с развитием самих организаций. Это рост масштабов организации, численности занятых, увеличение разнообразия и усложнение решаемых задач вследствие диверсификации производства, неопределенности условий принятия решений, динамизма внешней среды и т.д.

Многообразию внешних и внутренних условий отвечают различные типы административного (штабного) аппарата.

Консультативный (постоянный или временный) аппарат создается для решения проблем, требующих специальной квалификации. Часто это приглашенные эксперты из академических центров или консультационных фирм. Сфера деятельности консультантов - новые технологии, повышение квалификации, право, аудит, экология, психология.

Обслуживающий аппарат обеспечивает оказание услуг организации и ее подразделениям, в первую очередь - основному производству. Это правовое, бухгалтерское, информационное обслуживание и т.д.

Личный аппарат руководителя может включать помощников, советников, секретарей.

Основными типами штабных полномочий являются:

Рекомендательные, когда к штабным подразделениям обращаются руководители линейных подразделений за советом, справкой, помощью. Получив рекомендацию штабного подразделения, руководитель самостоятельно принимает решение. Здесь основным методом воздействия штабных подразделений на принятие решений является убеждение линейных руководителей. Линейные руководители могут и не обращаться к специалистам штабных подразделений;

Обязательное согласование решения, принимаемого линейным руководителем со специалистами штабного аппарата. Примером здесь может быть согласование приказа руководителя с представителями юридической и финансовой служб организации. Однако рекомендации штабных подразделений не обязательны для линейного руководителя;

Параллельные полномочия - право штабного аппарата отклонить решение, принятое линейным руководителем. Например, совет директоров может отменить решение, принятое президентом акционерного общества. Одна из целей установления таких полномочий - сбалансирование ветвей власти;

Функциональные полномочия как единство линейных и штабных полномочий. Такими полномочиями обладает высший руководитель организации;

Линейные полномочия внутри штабного аппарата. Такие полномочия имеют место в больших штабных аппаратах.

2.3 Этапы делегирования полномочий

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя. Осуществляется данный процесс путем прохождения нескольких этапов.

Процесс делегирования делится на три этапа: постановка задачи, возможность обращаться к руководителю за консультацией при выполнении работы, оценка результата.

Этап 1. Постановка задачи.

Очень важно объяснить сотруднику, что он должен делать. Однако не переусердствуйте – детальные объяснения приведут к тому, что сотрудник потеряет интерес к заданию, а также подумает, что вы считаете его полным идиотом, который не может самостоятельно разобраться. Поощряйте творческий подход – возможно, сотруднику удастся изобрести что-то новое в данном вопросе. Ставьте реальные сроки. Не нужно сильно ужимать их, оставляя «запас» для себя – в случае, если задача будет выполнена с ошибками.

Этап 2. Консультирование.

Вы должны понимать, что во время выполнения задания у сотрудника могут возникнуть к вам вопросы. Вы должны быть готовы к этому – не раздражаться и не считать сотрудника «бестолочью». Вы можете отвечать на вопросы по мере необходимости либо сделать промежуточный мониторинг, во время которого узнаете, как идут дела и ответите на вопросы. Это зависит от объема задания и времени, которое имеется на выполнение данной работы. В любом случае вы должны дать работнику знать, что он может обращаться к вам за консультацией.

Этап 3. Оценка.

Когда придет время оценивать работу, постарайтесь не придираться. Оцените ее в целом – возможно, выполняя подобную работу впервые, сотрудник упустит некоторые детали. Борите в себе желание критиковать, если недочеты небольшие. Укажите на достоинства работы и мягко скажите о недостатках. Спросите, знает ли сотрудник, как их можно исправить. Это продемонстрирует ваше уважение. Подумайте о том, что вы сами не дали ему какую-то информацию, которая помогла бы избежать недочетов. Запомните это на будущее, когда будете делегировать работу в следующий раз.

3 Анализ состояния менеджмента в ООО «Руслана».

3.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Руслана ».

ООО «Руслана» имеет функционально-линейную структуру управления.
Предприятие характеризуется достаточно стабильным движением персонала. На сегодняшний день в организации работают около 18 сотрудников.

Управленческий аппарат составляют: генеральный директор, секретарь генерального директора, финансовый директор, главный бухгалтер, два бухгалтера, один из которых выполняет обязанности кассира, руководитель отдела заказов, руководитель отдела транспортных услуг, юрисконсульт Согласно должностной инструкции генеральный директор осуществляет общее руководство компании, определяет стратегическое направление развития, контролирует работу подчинённых ему руководителей и вверенных им отделов.

Секретарь генерального директора подчиняется только генеральному директору, располагает всей информацией, касающейся компании. Секретарь ведёт предварительные переговоры, приём и запись посетителей и клиентов.
Финансовый директор несёт полную материальную ответственность за расходование средств компании. Подчиняясь генеральному директору, ему напрямую подчиняется главный бухгалтер, бухгалтер, кассир. Он обладает правом второй подписи и распоряжается денежными средствами компании.
Главный бухгалтер и его подчинённые назначаются и освобождаются от должности Генеральным директором и находятся в прямом подчинении у него как руководителя организации – а также в непосредственном подчинении финансового директора. Распределение обязанностей между бухгалтерами происходит под руководством главного бухгалтера. Главный бухгалтер готовит бухгалтерские и статистические отчёты на основании данных, полученных бухгалтерами.

Главный бухгалтер несет полную ответственность за правильность составления и достоверность бухгалтерской и статистической отчетности, которая основана на данных бухгалтерского учета, удостоверяя их своей подписью.
Главный бухгалтер обеспечивает выполнение функций в соответствии с требованиями действующего законодательства Российской Федерации о бухгалтерском учете, нормативных актов органов, устанавливающих правила ведения бухгалтерского учета, внутренних документов. Осуществляет внутренний контроль над правильностью ведения бухгалтерского учета, а также над достоверностью, полнотой, объективностью и своевременностью составления бухгалтерской и статистической отчетности организации.
Полномочия главного бухгалтера и его подчинённых определяются Уставом организации, Положением об Управлении бухгалтерского учета и отчетности, трудовыми договорами, заключаемыми с ними и другими внутренними документами.

Руководитель отдела заказов назначается и освобождается от должности Генеральным директором и находится непосредственно в подчинении у руководителя организации. Руководитель отдела заказов осуществляет планирование, организацию и контроль работы подчиненных. Ему подчиняются менеджеры (2 человека), водители (4 человека) и экспедиторы (2 человека) отдела. Он устанавливает и поддерживает долгосрочные партнерские отношения с заказчиками, расширяет круг контактных лиц и выявляет среди них потенциальных пользователей. Особое внимание уделяет работе с ответственными сотрудниками Клиентов, лицами, принимающими решение, или влияющими на решение о сотрудничестве.

Деятельность Руководитель отдела грузоперевозок регламентируется действующим законодательством РФ, Уставом ООО «Руслана», приказами и распоряжениями руководства. Руководитель отдела транспортных услуг следит за правильностью оформления сопроводительных документов для отдела грузоперевозок, подчиняется генеральному директору и в своем подчинении имеет делопроизводителя.

Юрисконсульт назначается и освобождается от должности Генеральным директором и находится непосредственно в подчинении у руководителя организации. Юрисконсульт разрабатывает договора, визирует должностные инструкции и прочие документы. Следит за правильностью оформления трудовых договоров.

Деятельность юриста регламентируется действующим законодательством РФ, Уставом ООО «Руслана», приказами и распоряжениями руководства.

Организация основной деятельности ООО «Руслана» осуществляется следующим образом:

В настоящее время на предприятии есть ряд серьезных недостатков в организации работы, как отдельных сотрудников, так и предприятия в целом, которые ведут к значительному уменьшению эффективности управления предприятием и общему снижению производительности труда.

3.2 Причины низкой эффективности делегирования.

Факторы, повышающие эффективность делегирования.

Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности.

Таблица 2. Причины низкой эффективности делегирования.

Таблица 3. Основные факторы повышения эффективности делегирования.

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам.

Однако его трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацеленность руководителя на достижение конечных результатов мешает ему «поднять голову», осмотреться по сторонам, заглянуть вперед. Но удаленность от эпицентра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку во всех задействованных управленческих циклах. И все же руководитель-профессионал не только тянет на себе воз, погружаясь в «текучку», но и «заплывает» вдаль, чтобы ощутить свободу своих собственных действий.

Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения.

Для повышения эффективности делегирования руководитель может:

1. Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.

2. Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.

3. Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

4. Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

5. Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочии, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организация как функция управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств, для достижения поставленных организацией целей.

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента.

Рассматривая подробно функции управления, приходим к выводу, что организация управляющей системы, организующая и массовая работа суть проявления одной общей функции - организации, поскольку организацию как функцию управления можно определить как деятельность по созданию упорядоченности объекта и субъекта управления, равно как и отношений между ними.

В своей курсовой работе я исследовал функцию организация, рассмотрев общую характеристику функций управления, раскрыв сущность организации как функции менеджмента. Изучил особенности вопросов организации в ряде иных функций менеджмента. А так же рассмотрел практическую реализацию функции организации. Разработал конкретные рекомендации руководителю для повышения эффективности управления. Таким образом, цель курсовой работы достигнута, задачи реализованы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Ростов-на-Дону, 1998.

Бассовский Л.Е. Мененджмент. Учебное пособие.М; 2005.

Брэддик У. Менеджмент в организации. М., 1997.

Веснин В.Р. Основы менеджмента. М., 2007.

Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М., 2000.

Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 1991.

Данилов-Данильян В.И. Современный менеджмент: принципы и пра-вила. М., Н. Новгород, 1992.

Королева В.И. Основы менеджмента. Учебное пособие. М;2008

Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко.- СПб.: Питер, 2004.

Маркова А.К. Психология профессионализма. М., 2009.

Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология орга-низаций и управления. Воронеж, 1995.

Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. М., 1994.

управления , ее становления и... составляющие часть механизма управления . Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления - функция организации ...

1. Организация как открытая система- характеристика ее внутренней и внешней среды (2)

   Реферат >> Менеджмент

   1 Понятие и сущность организации . Организация , как открытая система 1.1 Понятие "организация" Организация является основной функцией управления , суть которой - ... свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов , невыводимость из последних свойств...

2. Сущность организационной культуры и ее элементы

   Реферат >> Менеджмент

   Общения, способ организации производства, выполнения трудовых функций , технология управления и информационного обеспечения... всех составляющих ее элементов . Она представляет собой сущность организации , и именно ее особенности отличают организации одну...

3. Организация как система (4)

   Реферат >> Экономическая теория

   Внешней среде организации . Глава II. Управление организацией 1. Понятие и основные элементы процесса управления Выполнение функции управления всегда требует...

Д.Е. Егоров Консультант группы компаний ИНТАЛЕВ ® , кандидат педагогических наук
А.В. Станин Начальник отдела организационного развития ОАО «КАМАЗ»

В современной управленческой литературе и периодике достаточно большое внимание уделяется вопросам совершенствования системы управления предприятий, вопросам организационного развития, бизнес-инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов. Количество публикаций на эту тему весьма и весьма значительно.

В условиях обостряющейся конкуренции у предприятия рано или поздно возникает потребность в повышении эффективности деятельности. Возможности повышения эффективности за счет материальных затрат ограничены, в связи с этим менеджмент рано или поздно обращается к совершенствованию системы управления, стремясь повысить эффективность использования ею ресурсов. Одним из ключевых ресурсов системы управления являются человеческие ресурсы.

Однажды руководитель организации приходит к мысли о необходимости сокращения управленческого персонала. И в этом случае возникают вопросы о сохранении или отказе от выполнения тех или иных функций, наличия на предприятии лишних функций или о том, что каких-то функций, наоборот, не хватает для нормального функционирования, а затем, и о том какие подразделения и сколько человек их выполняют. Особенно если на очередном совещании кто-либо заявляет: «я не должен этим заниматься, это не моя функция», а регламенты системы управления не позволяют однозначно определить границы сфер ответственности.

Применение современных технологий управления, таких как аутсорсинг, в том числе его разновидности связанной с аутсорсингом персонала — аутстаффингом, также крайне требовательно к формализации процессов, процедур и функций. В отсутствие четко ограниченных полномочий и сфер ответственности должностных лиц и подразделений, трудно, если вообще возможно, определить численность персонала, занятого выполнением той или иной функции, сформировать функциональные бюджеты, оценить стратегическую значимость функций и процессов. Как следствие, оптимизация численности управленческого и вспомогательного персонала зачастую осуществляется скорее лихим кавалерийским наскоком, отсекая части организации одним взмахом управленческой шашки, нежели аккуратной работой хирургического скальпеля организационного развития, иссекающего излишние образования.

Конечно кавалерийская борьба с «организационным ожирением» выглядит эффектно, но чревата потерей жизненно важных функций, а «жирок», поскольку не до конца ясно, что контролировать, нарастет. «Тонкая» работа требует наличия качественного описания.

К сожалению, часто регламенты, существующие в организации (в небольших компаниях функциональность, как правило, регламентируется на уровне должностных инструкций, в крупных компаниях — в Положениях подразделений), в силу отсутствия жестких правил описания и особенностей естественного языка описания не позволяют обеспечить качественной информацией для принятия управленческих решений.

Подход и методика, предлагаемые в данной статье, не претендуют на революционность. Они родились в результате попытки применить теоретические, описанные в литературе подходы в практике управления системой управления одной из крупнейших автомобилестроительнных компаний России, как продукта решения проблем, связанных с осуществлением организационных изменений, и ориентированных на практическое применение.

Функционально-структурный подход к описанию функций подразделений

С точки зрения выполняемых функций, крупное предприятие отличается от среднего и малого степенью специализации подразделений. Крупный масштаб, как увеличительное стекло, выявляет специализацию в рамках выполнения одной и той же функции, которая требует регламентации и описания, позволяющего избежать дублирования, либо его (дублирования) выявления, если оно было допущено.

Детальное, скрупулезное регламентирование средствами естественного языка неизбежно порождает вал документов, дополнительные трудозатраты по их составлению, согласованию и контролю исполнения. Перечень функций, исполняемых подразделением, достигает полусотни, что, при десятках подразделений, делает систему чересчур сложной, практически не поддающейся описанию.

Попытка анализа структуры управления (структуры функций, прав, ответственности, взаимоотношений, в т.ч. отношений подчинения) становится излишне трудоемкой, если не утопической.

Обеспечение эффективного функционирования системы управления организации требует ее однозначного описания, наличие которого позволяет:

• однозначно определить границы полномочий и ответственности;
• провести реструктуризацию, в том числе вывести непрофильные функции на аутсорсинг;
• формировать показатели, адекватно оценивающие деятельность подразделений;
• контролировать целостность и непротиворечивость системы управления.

Для решения данных задач необходим инструмент, который бы позволил:

• Во-первых, получать описания системы управления необходимой степени детализации;
• Во-вторых, выявлять возможное дублирование функций или, наоборот, разрывы в их выполнении;
• В-третьих, сохранить естественный язык описания функций, не критичный к уровню квалификации исполнителя в области организационного развития.

На решение этих задач направлена методика, разработанная авторами. Описанный принцип построения функциональной структуры направлен на повышение технологичности управления организационными изменениями. Он позволяет эксплицировать функциональную структуры из действующей организационной структуру, проводить ее анализ и проектировать на основе этого анализа необходимые организационные изменения.

В основу методики положен нормативный подход , т.е. функция считается выполняемой, если она отражена в нормативных документах. Актуальность нормативных документов не оценивается, и, по умолчанию, предполагается, что документы актуальны. Материалом для анализа служит положение о подразделении, то есть функции, закрепленные за подразделением существующими нормативными документами.

Несмотря на то, что исследование «реально исполняемой» деятельности подразделений является более точным в крупной компании, неизбежно возникающий бюрократический механизм управления приводит к тому, что отсутствие регламента на какое-либо выполняемое действие, означает отсутствие корректного функционального бюджета и, как следствие, прекращение выполнения деятельности либо фактическое осуществление управления деятельностью экономической службой, сформировавшей данный бюджет.

В большинстве работ, посвященных процессному подходу к управлению, последний изображается как некая «панацея» для решения всех организационных проблем, и противопоставляется функциональному, как более прогрессивный и эффективный. Подробный сравнительных анализ функционального и процессного подходов не входит в проблематику, рассматриваемую в рамках настоящей статьи, поэтому, чтобы обозначить позицию авторов по данному вопросу, сошлемся на мнения современных авторов, которые мы разделяем.

В.В. Репин и А.Ю. Сооляттэ классифицируют существующие взгляды на процессный подход следующим образом:

1. Процессный подход применяется на уровне анализа и оптимизации цепочек создания ценности компании.

2. Под процессным подходом понимается управление процессами на межфункциональном уровне.

3. Процессный подход трактуется как стыковка процессов, выполняемых структурными подразделениями.

4. Процессный подход представляется как управление операционными цепочками (Work Flow).

Оценивая их системность подхода к бизнесу компании и эффекты, которые могут быть получены при применении тех или иных версий процессного подхода, авторы приходят к выводу, что наиболее системным и эффективным с точки зрения бизнеса компании является подход, основанный на использовании цепочек создания ценности. Остальные подходы потенциально не могут дать такого эффекта и таких крупных стратегических выигрышей.

Мы считаем, что для анализа процессов, протекающих в рамках одной организационной единицы, функциональный подход сохраняет свою актуальность, поскольку процесс, не выходящий за пределы подразделения, можно рассматривать как функцию данного подразделения.

В. Евдокименко пишет, что функции и процессы не являются противоположностями, а представляют лишь различные уровни абстракции. Такой подход поддерживается рядом методик моделирования деятельности компании и организационного дизайна. Скажем, широко распространенная методика ARIS или семейство IDEF придерживаются именно такого понимания процессов и функций. Он дает следующие определения данных понятий:

Функция — это задача, которую решает компания для собственного выживания и для достижения поставленных целей. Функция отвечает на вопрос «что делать».

Бизнес-процесс, в свою очередь, — это реализация функции во времени, способ решения бизнес-задачи. Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуют между собой в работе компании. Бизнес-процесс отвечает на вопрос «как делать».

В существующей организации процессы управления протекают в действующей организационной структуре, поэтому отправной точкой для анализа и реструктуризации может и должна выступать функционирующая организационная структура.

При работе над разработкой методики мы эмпирически пришли к методу структурирования описания функции, который в литературе описан как «фунционально-структурный подход» (ФСП), который является методической основой экспликации и анализа функциональной структуры компании.

Основные положения ФСП в сжатом виде заключаются в следующем:

1. Функционально-структурный поход ориентирует, в первую очередь, на круг задач организации с учетом существующих процессов и закономерностей их развития.

2. Функционально-структурный подход в своей основе опирается на представление о нормативном характере функций организации (ее подсистем и элементов) и «сквозном» функциональном подходе к ее анализу и синтезу.

3. Первичность функционального назначения организационной единицы по отношению к ее структурной организации. «Функция первична, структура вторична». Структура организации определяется совокупностью реализуемых функций, а также условиями ее существования и функционирования.

4. Любая функция подчинена цели существования и функционирования организации.

5. Взаимодействие функции и структуры организации в процессе развития характеризуется противоречивым единством. Согласованность и соответствие их друг другу являются временными, преходящими и имеют циклический характер. На каждом цикле развития первопричиной изменений могут выступать как функции организации, так и ее структура. Удачная структура может стимулировать новые потребности и соответственно «вызвать к жизни» новые функции.

Правила структурирования положения о подразделении

Чтобы понимать деятельность, осуществляемую в структурных подразделениях, необходимо обеспечить формализацию и учет выполняемых функций, которые невозможно организовать без их структурированного описания.

Для структурированного описания функции предлагается следующая форма:

F = (D,G,H)

где, F — функция;

D — указание действия, производимого рассматриваемой организационной единицей и приводящего к желаемому результату;

G — указание объекта (объектов), на которые направлено действие;

H — указание особых условий и ограничений, при которых выполняется действие.

На основании данной формы были сформулированы правила описания функций естественным языком, которые были закреплены в стандарте предприятия, регламентирующем процесс формирования положения о подразделении:

• для отражения качественной стороны функции используется конструкция «глагол + существительное»;
• действие при описании функции может обозначаться глаголом несовершенного или совершенного вида и отглагольным существительным. Например: «организовывать…», «организовать…», «организация…»;
• под объектом в описании функции понимается все то, о чем можно спросить «что это?», «кто это?»;
• описание условий и ограничений служит для повышения полноты, точности и детальности описания функции;
• функция более высокого уровня имеет такое описание, в котором действие и объект имеют наиболее общее выражение, а компонент «условия и ограничения» отсутствует.

В разработанной нами методике описание функций, выполняемых подразделением, предполагает три уровня описания, отраженных в трех разделах Положения о подразделении: Цель подразделения, Задачи подразделения, Функции подразделения. Каждый раздел соответствует одному из уровней описания.

Мы сознательно отказались от описания раздела «Цель подразделения» в терминах S.M.A.R.T. В этом разделе описывается целевая функция подразделения (функция верхнего уровня, задающая контекст), для осуществления которой создавалось или создается подразделение.

В разделе «Задачи подразделения» ОБЪЕКТ функции подразделения декомпозируется на более частные объекты, создавая таким образом иерархию объектов организации.

В разделе «Функции подразделения» ДЕЙСТВИЕ , описанное в целевой функции, декомпозируется на составляющие его элементы, порождая иерархию действий. Действующими в компании правилами допускается иерархическое описание этого раздела, имеющего на каждом уровне иерархии не более шести действий, причем принцип, положенный в основу декомпозиции, на каждом уровне должен сохраняться.

В регламентных документах на настоящий момент разрешены два принципа декомпозиции действий — по фазам цикла управления (планирование, организация, контроль и т.д.) и по последовательным фазам процесса (например: конструировать, обеспечивать, изготавливать, отгружать, обслуживать).

Таким образом, система функций организации может быть описана совокупностью трех классификаторов: действий, объектов, условий и ограничений, ключевыми из которых являются классификатор действий и объектов.

Функциональная структура может быть описана как совокупность элементарных функций, каждая из которых однозначно описывается двумя классификаторами: классификатором ДЕЙСТВИЙ и иерархическим классификатором ОБЪЕКТОВ . Верхним уровнем классификатора объектов является перечень основных продуктов, процессов и ресурсов компании.

В случае, если описание функций выполнено в соответствии с принципами функционально-структурного подхода, структура функций может быть выделена из существующей организационной структуры. В этом случае, иерархия ОБЪЕКТОВ извлекается из целей подразделения, а ДЕЙСТВИЯ — из раздела «Функции».

Данная методика позволяет представить положения о подразделениях в виде матриц (таблиц), у которых нет недостатков естественного языка описания (неоднозначность, вариативность и т.д.), на основе которых можно построить структуру функций на уровне организации.

Структура функций может быть представлена в виде двухмерной матрицы (таблицы) либо системы матриц (для каждого уровня иерархии). Поле матрицы представляет собой элементарную функцию (см. рис. 2)

В случае, если наименование ОБЪЕКТОВ различных организационных структур и ДЕЙСТВИЯ полностью совпадают, — это позволяет сделать вывод о наличии дублирования функций.

В случае, если по отношению к объекту отсутствует часть фаз деятельности, то имеется разрыв выполнения функции.

Выявленные дублирование и разрывы в выполнении функций служат основанием для организационных изменений.

На основании матрицы может быть построен классификатор функций, предназначенный для использования в ERP-системах и для контроля за закреплением функций.

Для формирования и ведения классификаторов, установления связей между действиями и объектами, проектирования функций подразделения удобно использовать программные продукты класса OrgWare, а еще лучше — BPM.

Данный подход также облегчает проектирование организационной структуры предприятия: формулируется целевая функция вышестоящего подразделения, далее на основе существующих классификаторов или путем декомпозиции по описанным выше правилам, формируются объекты и элементы цикла деятельности. Их комбинация дает целевые функции для внутриструктурных подразделений, причем, при выделении организационных единиц приоритет отдается выделению по ОБЪЕКТУ (см. рис. 3).

На основе этого структурирования формируется описание функций, выполняемых подразделением.

Вместо заключения или «мысли вслух»

Развитие менеджмента как прикладной научной дисциплины требует формирования единых правил и языка для описания системы управления. На сегодняшний день наличие подобных правил и языка для описания технических и технологических систем воспринимается всеми как естественное явление. При проектировании любой технической системы существует набор стандартов — ЕСКД (единая система конструкторской документации) и ЕСТД (единая система технологической документации), — которые позволяют ее однозначно описывать.

Назрела необходимость создания подобного стандарта и для проектирования управленческих систем. Существующие сейчас стандарты серии ИСО и другие стандарты в области управления, внедряемые предприятиями на территории России, носят скорее рамочный концептуальный характер. Описанная в данной статье методика рассматривается нами как один из элементов будущей единой системы управленческой документации (ЕСУД).

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

КАЗАНСКИЙ (ПРИВОЛЖСКИЙ) ФЕДЕРАЛЬНЫЙ

УНИВЕРСИТЕТ

Экономический факультет

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Выполненj студенткой группы 1498-2

Гнатюк И.В.

Научный руководитель

ст. преподаватель кафедры менеджмента

Авдонина С.Г.

Казань-2011

ВВЕДЕНИЕ

I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАИИ

1.1 Управленческие функции

1.2 Организация как функция управления. Подфункции организации

II. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ КАК ОДНА ИЗ ПОДФУНКЦИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Делегирование полномочий: предпосылки, задачи

2.2 Барьеры делегирования полномочий

2.3 Правила и принципы успешного делегирования полномочий

III. ПРОБЛЕМЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

3.1 Ошибки делегирования полномочий

3.2 Ловушки делегирования полномочий

IV. Анализ реализации функции делегирование полномочий на предприятии « Альт-ЕвроСтиль»

4.1 Характеристика предприятия «Альт-ЕвроСтиль»

4.2 Анализ распределения задач, полномочий и ответственности на предприятии «Альт-ЕвроСтиль»

4.3 Предложения по совершенствованию делегирования полномочий на предприятии « Альт ЕвроСтиль»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Для эффективного функционирования современного производства, основанного на применении сложной техники и технологий, необходимы четкая организация труда, применение прогрессивных норм и нормативов, являющихся основой не только организации труда на рабочих местах, но и планирования, организации производственных процессов и управления производством. Сегодня России, как никогда, нужны системы управления, которые бы обеспечили предприятию или фирме достижение стандартов производства мирового класса, высокий уровень конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Именно поэтому функция организации - одна из важных и актуальных тем на сегодняшний день.

Объектом исследования в моей курсовой работе является функция организации.

Предметом исследования является проблема реализации функции организации.

Цель курсовой работы состоит в исследовании различных аспектов организации как функции управления.

Для достижения цели необходимо решить ряд важных задач:

Изучить литературу по проблеме исследования;

Дать общую характеристику организации управления;

На основе теоретического анализа изучения проблемы систематизировать знания о функции организации и ее основных понятиях.

Изучить делегирование полномочий в процессе реализации функции организации;

Исследовать ошибки делегирования полномочий на российских предприятиях.

В первой главе курсовой работы дается характеристика управленческим функциям, организация рассматривается как одна из управленческих функций. Во второй главе подробно рассматривается делегирование полномочий, описываются барьеры, которые могут помешать делегированию, рассматриваются проблемные ситуации, которые часто возникают в процессе передачи задач и полномочий. В третьей главе курсовой работы изучаются проблемы делегирования полномочий на российских предприятиях, анализируются причины их возникновения.

управление функция организация делегирование полномочие

I . ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1. 1 Управленческие функции

Управленческие функции - специализированные виды управленческой деятельности, отличающиеся однородностью содержания выполняемых работ (операций) и их целевой направленностью.

В отечественной теории управления различают функции основные и специфические.

Основные (общие) - функции управления - такие виды деятельности, которые не связаны с особой спецификой объекта управления и являются общими для всех ступеней управления.

К основным функциям относятся:

1. Планирование - как вид деятельности связан с постановкой I развития объекта и программы ее достижения (планирование).

2. Организация - обеспечение достижения цели.

3. Руководство - такой вид деятельности, который направлен на предотвращение или исправление сбоев в процессе развития по отношению к цели.

4.Мотивация - деятельность по стимулированию достижения цели в процессе развития.

5. Контроль - деятельность по соотнесению состояния объекта с целью воздействия.

Все основные функции управления должны выполняться в каждом подразделении и на каждом уровне управления и любой социально-экономической системы. С этой целью они должны содержаться в каждом положении в подразделении. Отсутствие такого подхода может привести к недоразумениям, столкновениям интересов. Важнейшая задача управления - обеспечение соподчиненности функций и целей.

Специфические функции управления - функции, связанные с видами управленческой деятельности, зависимыми от особенностей объектов управления.

Приведем примерный перечень специфических функций управления машиностроительного предприятия:

1. Конструкторская подготовка производства.

2. Технологическая подготовка производства.

3. Управление основным производством

4. Управление ремонтом и наладкой.

5. Управление энергохозяйством.

6. Управление качеством продукции.

7. Управление трудом и заработной платой.

8. Управление кадрами.

9. Подготовка кадров.

10. Управление материально-техническим снабжением.

11. Управление сбытой продукции.

12. Управление финансами и кредитом.

13. Управление капитальным строительством.

14. Организация и совершенствование управления.

15. Планирование производства.

16. Управление автоматизацией и механизацией.

17. Управление трудовой и технической безопасностью.

18. Автоматизированная система управления.

19. Управление социальным развитием коллектива.

20. Управление бухгалтерским учетом.

Перечень специфических функций зависит от специфики отрасли и предприятия. Именно они являются основой создания подразделений и служб на предприятии. Говорят, что функции первичны, а структуры вторичны.

Существует множество классификаций управленческих функций. В частности, Анри Файоль выделял следующие функции управления: планирование, организация, командование, координирование и контроль.

Американские ученые в области управления Г. Кунц и С. О"Дон-нел рассматривают функции управления как функции управляющего, выделяя среди них следующие:

1. Планирование - включает выбор целей, а также стратегии, линии поведения, программы и процедуры для их выполнения -- для предприятия в целом и для любого из его подразделений. Планирование, разумеется, представляет собой принятие решений, поскольку оно связано с выбором альтернатив.

2. Организация - заключается в создании задуманной структуры ролей посредством определения видов деятельности, необходимых для достижения целей предприятия и каждого его подразделения, группировки этих видов деятельности, закрепления получившихся групп за определенными управляющими, делегирование полномочий для выполнения соответствующих видов деятельности, а также обеспечение координации полномочий и информационных связей по горизонтали и вертикали в организационной структуре.

3. Работа с кадрами заключается в том, чтобы заполнить соответствующими людьми посты, предусмотренные организационной структурой, а также добиваться, чтобы эти посты были постоянно заполнены.

4. Руководство и лидерство. Управляющие высшего звена воспитывают у своих подчиненных умение хорошо понимать традиции предприятия, его цели и курс действий

5. Контроль - означает и корректировку деятельности подчиненных для обеспечения того, чтобы происходящие события соответствовали запланированным, При этом проводится сопоставление результатов с целями и планами, выявляются отрицательные отклонения и посредством мероприятий по корректировке этих отклонений достигается выполнение планов.

1. Планирование - предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Ученые считают, что функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса: Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация? Куда мы хотим двигаться?

Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, какими должны быть цели организации, что может помешать организации достичь этих целей. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Итак, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

2. Организация. Организовать - значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя определенным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей.

3. Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют ни какого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и в соответствии с планом.

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работни ков, осознавали они это или нет. Первоначально было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

4. Контроль. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание будет поставлено под угрозу.

Контроль - это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей.

Итак, мы рассмотрели несколько различных классификаций функции организации, но, какую бы мы не рассматривали, в каждой из них присутствует функция организации. Речь об этой функции пойдет в следующем параграфе.

1. 2 Организация как фу нкция управления . П одфункции организации

Рано или поздно руководитель любой организации сталкивается с проблемой построения организации. В разрешении этой проблемы заинтересованы многие люди с тех пор, как они осознали преимущества групповой деятельности. Так как руководители должны проектировать структуры организации, то они должны исходить из каких-то теоретических основ. Организация рассматривается как процесс, при помощи которого создается структура работ и полномочий.

Организация как процесс - это есть определение существенных связей среди людей, задач и видов деятельности, с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных задач.

К поставленным задачам можем отнести:

Распределение ответственности;

Формирование оптимальных связей;

Поиск и нахождение синергии.

Значение функции организации заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей.

Функция организации предполагает, в частности, решение следующих задач:

Формирование, или изменение структуры организации;

Определение способов управления;

Установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;

Обеспечение организации необходимыми ресурсами;

Создание внутренней культуры.

В узком смысле, функция организации есть перераспределение прав и обязанностей, задач и ресурсов в организации. Итак, в контексте курсовой работы функция организации будет рассматриваться как совокупность таких подфункций, как:

Разделение труда;

Департаментализация;

Делегирование полномочий;

Децентрализация;

Координация.

Первая подфункция - разделение труда. Разделение труда на производстве - это разграничение деятельности людей в процессе совместного труда. Показателями уровня разделения труда являются:

Размах разделения;

Глубина разделения.

Размах разделения - это количество операций, которые выполняет работник или это время, которое тратит работник на один рабочий цикл.

Глубина разделения - степень контроля работника над своими действиями.

Основной задачей менеджера здесь является недопущение негативных последствий разделения труда. Методами исключения негативных последствий выступают:

Чередование деятельности;

Обогащение деятельности;

Наложение дополнительной ответственности на работника.

Разделение труда на предприятии имеет огромные преимущества:

1) повышается мастерство и трудовые навыки исполнителей, скорость выполнения трудовых движений благодаря специализации на выполнении одних и тех же производственных операций;

2) сокращаются сроки и затраты на подготовку кадров;

3) ускоряется освоение технологических процессов;

В результате обеспечивается эффективное использование работников, рост производительности труда и снижение себестоимости изготавливаемой продукции.

Но кроме преимуществ, разделение труда имеет и недостатки. С социальной точки зрения пооперационное разделение труда обедняет содержание труда, превращает исполнителей в узких специалистов и ограничивает перспективы профессионального роста.

С физиологических позиций чрезмерное разделение труда приводит к монотонности труда, вызывает повышенную утомляемость и необходимость более частого и продолжительного отдыха, снижение производительности труда и рост текучести кадров.

Из этих особенностей разделения труда вытекают определенные ограничения в разделении труда: оно не может идти бесконечно.

Второй подфункцией выступает депертаментализация. Депертаментализация - это процесс распределения видов деятельности ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения круга задач. Т.е. это разделение труда между подразделениями.

Выделяют следующие виды департаментализации:

Функциональная;

Продуктовая;

По потребителям;

Географическая;

Технологическая;

По масштабу;

Функциональная департментализация - это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри компании таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел.

Основные преимущества функциональной департментализации состоят в следующем:

1. Сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле.

2. Наблюдение и координация упрощаются, поскольку менеджеру необходимо помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства.

Функциональная департментализация обладает также несколькими недостатками:

1. Служащие упускают из вида цели организации, потому что они концентрируют внимание лишь на своем отделе и своей специализации.

2. Время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждой функциональной области.

3. Возникают конфликты между узкими специалистами разных функциональных отделов.

Альтернативный тип департментализации, который возник по мере развития фирм и увеличения производства продукции и услуг, называется департментализация по продукту.

Департментализация по продукту - это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от типов продукции, которые компания продает. Департментализация по продукту имеет ряд преимуществ:

1. Продукция становится центральным элементом, относительно которого могут координироваться все задачи фирмы.

2. Принятие решений может стать более быстрым и эффективным, чем в функционально-организационной компании.

3. Департментализация по продукту наиболее соответствует динамичному окружению, поскольку она поддерживает гибкость фирмы и способствует быстрому реагированию на изменение условий.

Департментализация по продукту имеет, однако, и недостатки. Отделы имеют тенденцию сосредоточиваться только на своем виде продукции, и они слабо ориентируются в проблемах всей организации. Страдает согласованность действий среди подразделений, потому что каждый отдел действует в определенной степени самостоятельно.

Департментализация по потребителям это процесс организации разных видов деятельности и ресурсов таким образом, чтобы каждый отдел мог внимательно реагировать на различные потребности специфических потребительских групп. Успех департментализации по потребителям зависит от способности организации определить особые категории потребителей, исследовать их специфические потребности. Особое преимущество департментализации по потребителям состоит в том, что она позволяет специалистам быть очень чуткими в отношении потребностей особых потребительских групп.

Департментализация по географическому положению - это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от особенностей местоположения. Разделение, основанное на географическом положении, обычно используется в тех случаях, когда есть ограничения в материальном обеспечении или когда особые требования потребителей различаются в зависимости от местонахождения. Главное преимущество департментализации по географическому положению состоит в том, что она делает организацию более приспособленной к нуждам особых потребителей и к неповторимым особенностям различных регионов. Недостаток такого разделения отделов организации состоит в том, что контроль и согласование затрудняются и требуют увеличенного административного штата.

При департментализации по масштабу работа организована на основе числа людей, выполняющих один и тот же вид деятельности. Армия, например, организована по взводам, отделениям и т. д. Часто разделение по размерам избирают потому, что оно упрощает управление большим количеством людей, особенно там, где это определяет успех дела.

Для организации вполне обычно использовать несколько типов департментализации в качестве основы для процесса организации. Причем компании, как правило, используют различные формы департментализации на разных уровнях управления.

Следующей подфункцией функции организации является делегирование полномочий. Делегирование это процесс, посредством которого менеджер передает задания и власть подчиненным, которые принимают на себя ответственность за эти виды деятельности.

Предпосылками делегирования выступают:

Нехватка времени;

Стремление передвижения по иерархической лестнице;

Задачи, требующие экспертного вмешательства;

Благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимное доверие между руководителем и подчиненными;

Обладание последними требуемой квалификацией, знаниями, опытом, желанием принять участие в управлении и добровольно взять на себя ответственность за порученное дело;

Преимущества делегирования полномочий: возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя; сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия; делегирование - лучший способ мотивации творческих и активных работников; делегирование лучший способ обучения; делегирование - это способ профессионального роста.

Четвертым элементом организационной функции является децентрализация. Децентрализация - передача власти и полномочий от высших уровней управления к низшим. Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

Освобождение времени руководства для решения более важных задач;

Повышение мотивации персонала;

Повышение доверия в рабочем коллективе;

Проверка сотрудников на исполнительность

Процесс делегирования полномочий состоит из следующих этапов:

I этап - поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

II этап - предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап - формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.

Пятый элемент функции организации - это координация. Она используется для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

Одно из условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров этой организации. Соответственно, главная задача координации - это достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними. Эти связи чаще всего называют коммуникациями.

При строгом разделении труда особо важной становится координация деятельности. Необходимо создание формальных механизмов координации, в противном случае, совместная деятельность окажется невозможной, а отдельные функциональные области или лица будут сосредотачиваться на обеспечении своих интересов, а не всей организации в целом.

Одной из проблемных подфункций организации с точки зрения реализации является делегирование. На этой подфункции более подробно мы остановимся в следующей главе.

II . ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ КАК ОДНА ИЗ ПОДФУНКЦИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Делегирование полномочий: предпосылки, задачи

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным.

Делегирование - это передача части полномочий (власти) от руководителя подчиненному, как правило, на определенный срок. Именно умение делегировать задачи превращает человека в руководителя. Процесс делегирования полномочий состоит из трех этапов:

I этап - Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

II этап - Предоставление подчиненным соответствующих полномочий и ресурсов.

III этап - Формирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Полная ответственность руководителя за деятельность своих подчиненных сохраняется при любом типе делегирования.

Общий подход делегирования состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе и по его выбору.

Предполагается, что руководитель предварительно определяет, с какой целью, кому и как полномочия передавать, какие выгоды для всех могут быть получены и какие препятствия возникнут.

Рассмотрим случаи, когда используется делегирование полномочий. Во-первых, когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления. Руководитель лично должен заниматься лишь теми вопросами, которые имеют первостепенное значение. Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Время и силы руководителя не безграничны, и еще никому не удавалось сделать самому всю работу подразделения, да к тому же точно в срок. Только делегирование обязанностей позволяет избежать угрозы срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение. В-третьих, при отсутствии руководителя на рабочем мечте (это может быть отпуск, больничный, командировки). В-четвертых, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель. Некоторые руководители всячески избегают делегирования именно потому, что даже самому себе не рискуют признаться в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше, чем они. Между тем в этом нет ничего опасного для репутации руководителя. Никто и не ожидает от руководителя, чтобы он разбирался во всем лучше всех. Главное, чтобы он умел с максимальной эффективностью использовать знания подчиненных.

Процесс делегирования полномочий обычно тщательно планируется отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля и создаются инструкции, определяющие границы ответственности. Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут вносить в них предложения и поправки.

Делегирование полномочий имеет множество плюсов, как для руководителей и подчиненных, так и для организации в целом.

Во-первых, в организации делегирование полномочий:

Уменьшает иерархичность;

Приближает принятие решений к месту реализации, повышает их качество, гибкость, оперативность;

Улучшает морально-психологический климат;

Способствует обучению персонала, подготовке кадрового резерва.

Во-вторых, руководители:

Освобождаются от текучки и могут заняться решением наиболее сложных и важных проблем;

Получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них помощников и возможных преемников.

В-третьих, подчиненным делегирование позволяет:

Проявить инициативу и самостоятельность;

Продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; развить себя как личность; повысить свой престиж;

Создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;

Получить большую удовлетворенность от работы.

Итак, делегирование полномочий - это императив. Однако, на практике реализация этой подфункции сталкивается с целым рядом серьезных проблем.

2 .2 Барьеры делегирования полномочий

Существует множество барьеров, которые мешают делегированию полномочий. Это барьеры и со стороны руководителя, и со стороны подчиненных, а также со стороны организации.

Для начала рассмотри барьеры, существующие со стороны руководителя. Первым препятствием к делегированию чаще всего является внутреннее сопротивление руководителя. Делегирование действительно начинается «в голове», т.е. с внутренней убежденности в необходимости делегирования широкого круга задач. У многих руководителей существуют внутренние барьеры, мешающие им принимать решение о делегировании. Проведенный центром REFA опрос выявил наиболее значимые барьеры делегирования: от «Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных» до «Я опасаюсь, что потеряю свою значимость».

У многих руководителей существуют внутренние психологические барьеры, мешающие им принимать решение о делегировании. В процессе корпоративного обучения центр REFA провел опрос руководителей более 20 компаний с целью определения наиболее значимых для них барьеров такого рода. После ранжирования полученных ответов был составлен следующий список типичных барьеров:

- «Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных».

- «У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправления».

- «Я испытываю некоторое чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных».

- «Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше меня или что я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу».

- «Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу».

Препятствие 1. Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных.

В большинстве случаев серьезным препятствием к принятию решения о делегировании всей работы или ее части руководители считают недостаточный уровень подготовки и мотивации своих подчиненных. Очевидно, что если вы будете следовать логике этого препятствия, то вы попадете в ситуацию, когда делегировать будет некому. Старая истина гласит: «Невозможно научиться плавать, стоя на берегу». Невозможно научиться качественно выполнять работу, не выполняя этой работы.

Препятствие 2. У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправления.

Здесь речь идет о так называемой ложной экономии времени. Безусловно, объясняя задачу и консультируя сотрудников, мы тратим время. Однако сэкономить его путем самостоятельного выполнения задачи - изначально проигрышная позиция для руководителя.

Опытные руководители отмечают, что временные затраты на объяснение и консультирование компенсируются значительным приростом времени в долгосрочной перспективе.

Препятствие 3. Я испытываю чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных.

Это естественно для любого человека - понимать, что, делегируя задачи, вы увеличиваете рабочую нагрузку подчиненного. Однако понимать не означает переживать, испытывая чувство вины.

Уходя в это самое чувство вины, невозможно научиться эффективному руководству. Только постоянная практика делегирования поможет начинающему руководителю трансформировать ощущение вины в интуитивное понимание того, какая нагрузка является оптимальной для каждого сотрудника.

Препятствие 4. Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше или что я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу

Как правило, существуют две причины появления этого препятствия:

Страх потерять влияние, основанное на экспертной власти - власти специалиста высокого профессионального уровня.

В управленческой практике этот страх иногда называют синдромом менеджера-игрока - образное название для руководителей, предпочитающих играть на поле, вместо того чтобы руководить игрой;

Страх потерять административное влияние по причине невостребованности и страх быть подсиженным кем-то из талантливых подчиненных.

Профессиональный руководитель преодолевает эти барьеры, получая опосредованное удовлетворение от выполнения работы, а именно от организации работы других специалистов.

Препятствие 5. Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу.

Вы имеете на это право, если:

У вас есть время для решения стратегических вопросов;

У вас есть время на необходимый отдых;

Ваши подчиненные не нуждаются в развитии в данном направлении.

Если же у вас есть некоторые сомнения хотя бы по одному из указанных пунктов, то неделегирование интересной работы может привести к вашему физическому и интеллектуальному переутомлению.

Подчиненные в свою очередь уклоняются от принятия полномочий по таким причинам, как:

Нехватка знаний, некомпетентность;

Боязнь последующей критики за возможные ошибки;

Отсутствие уверенности в своих силах;

Отсутствие информации, способствующей эффективному выполнению задания;

Отсутствие веры в себя;

Страх ответственности за ошибки;

Боязнь оказаться умнее руководителя;

Перегрузка другими обязанностями;

Жесткие ограничения работы подчиненных со стороны руководителей, мелочная опека, болезненное реагирование на малейшее отклонение предложений подчиненных от собственного представления. Мы рассмотрели типичные барьеры, которые мешают осуществлению делегирования полномочий. И важнейшей задачей руководителя организации является устранение этих барьеров.

2 .3 П равила и принципы успешного делегирования полномочий

Сначала выясним, что можно делегировать, а что - нет. Делегировать в любом случае надо:

Решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

Осуществление подготовительной работы (обобщение материала, формулировку первичных выводов, написание различных проектов), носящей в большинстве случаев рутинный характер, но, тем не менее, позволяющей продемонстрировать свои способности;

Решение частных вопросов;

В то же время не делегируются:

Такие функции руководителя, как постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов.

Мотивация сотрудников.

Задачи особой важности.

Задачи высокой степени риска.

Необычные, исключительные дела.

Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки.

Конфиденциальные задачи.

Рассмотрим основные правила и условия делегирования. Итак:

1. Делегирование - это регулярный процесс, т.е. делегирование должно быть постоянным.

2. Делегирование должно быть направлено на всех подчиненных.

3. Нельзя делегировать ответственность, подчиненный отвечает только за срок выполнения задач.

4. Передача полномочий должна осуществляться не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования.

5. Вместе с задачами руководитель должен передать подчиненному всю необходимую информацию.

6. Перед делегированием необходимо провести собеседование с тем, кому собираемся делегировать.

7. Передача полномочий должна быть публичной.

8. Необходимо осуществление ротации, т.е. распределения задания таким образом, чтобы все вместе взятые подчиненные могли заменить руководителя, а отдельно взятые - нет.

9. Делегирование должно быть непосредственным, без использования передаточных звеньев, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».

10. В коллективе должен царить благоприятный морально-психологический климат, взаимопонимание и доверие между руководителями и подчиненными;

11 .Нельзя допускать излишнее вмешательство со стороны администрации, необходимо поощрение самостоятельности и инициативы работников;

Только следование этим правилам позволит повысить эффективность делегирования и добиться поставленных задач.

Итак, делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, а именно эта обязанность и делает работника руководителем.

III . ПРОБЛЕМЫ Д ЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

3.1 Ошибки делегирования полномочий

Особенности нашей страны, российская специфика во многом затрудняют использование делегирования. Отечественные руководители сделали за последние годы серьезный шаг вперед в управлении, но по-прежнему недостаточно владеют такими управленческими навыками, как создание эффективно работающих систем контроля, мотивации, передача информации.

Результаты исследования, основанные на использовании экспертных оценок руководителей и специалистов российских предприятий и организаций, показали, что в России существует достаточно высокая дистанция власти, которая препятствует осуществлению делегирования.

Дистанция власти измеряет степень, в котором наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. До какой степени подчиненный принимает, что его начальник имеет больше власти? Прав ли начальник только потому, что он начальник, или потому, что он больше знает? Выполняет ли сотрудник работу, таким образом, потому, что так хочет начальник, или потому, что он считает, что это наилучший способ выполнения?

Голландский ученый Герт Хофcтейд провел исследование среди более 160000 менеджеров и сотрудников организаций более чем в 60 странах мира.

По результатам исследования характерной особенностью всех стран Восточной Европы (так называемого Восточно-европейского кластера культур) является высокая дистанция власти. В этом кластере лидируют Россия и Венгрия, имея самый высокий показатель дистанции власти. Также к странам с высокой дистанцией власти относятся: Испания, Франция, Италия, Бельгия. Наиболее низкий показатель дистанции власти в таких странах, как Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия.

Низкий уровень дистанции власти свидетельствует о том, что:

В организации довольно четко обозначено неравенство ролей;

Подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей;

Высшие руководители доступны;

В организации право первенствует над силой;

Все люди обладают равным правом;

Лучший способ изменения существующей системы - перераспределение власти;

Существует скрытая гармония между руководителями и подчиненными;

Участие людей, не обладающих властью, базируется на солидарности.

Высокий уровень дистанции власти означает признание того, что:

Неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок;

Иерархическое устройство - это природное неравенство;

Только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей;

Подчиненные рассматривают своих руководителей как "других" людей;

Высшее руководство недоступно;

Приказы не обсуждаются: сила предшествует праву.

Высокая дистанция власти в конечном итоге подавляет инициативу снизу. Нельзя забывать, что эта «инициатива снизу» является одним из толчков к эффективному делегированию. Именно она порождает самостоятельность со стороны подчиненных; позволяет им продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; развить себя как личность; повысить свой престиж; а также получить большую удовлетворенность от работы.

Для России, как для страны с высоким индексом дистанции власти, предпочтителен тип патерналистского руководителя, от которого ждут, что он определит и даст указания, что и как делать. Патернализм - система отношений в организации, которая характеризуется непререкаемостью решений руководства и несамостоятельностью действий персонала. Так, по данным электронного экономического журнала Business Online, показатель патернализма на российских предприятиях выше среднего. Между тем, патернализм не стимулирует инициативу подчиненных, а то и вовсе душит ее. К тому же на таких предприятиях ярко выражена иерархичность, которая характеризуется:

Иерархичностью уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется и подчиняется вышестоящему;

Наличием взаимоувязанной системы обобщенных правил и стандартов;

Духом формальной обезличенности, с которым подчиненные выполняют свои обязанности;

Итак, можно сделать вывод, что патернализм является барьером для делегирования полномочий на российских предприятиях.

Следующей проблемой российских предприятий является то, что подчиненные испытывают страх перед руководством. Чрезмерное чинопочитание, столь характерное для отечественной бизнес-среды, в гораздо меньшей степени свойственно американцам и европейцам. Управленческое поведение в России целиком основано на страхе. Эта проблема связана с тем, что в истории России в течение долгого промежутка времени было много диктаторов, но не было ни одного периода, когда несогласие поощрялось или воспитывалось. Люди привыкли бояться.

В организациях, где отношения строятся на страхе перед руководством, напряженный морально-психологический климат, нет взаимодоверия как между сотрудниками, так и между руководителями и исполнителями. Следовательно, нет основ, нет почвы для осуществления делегирования полномочий. Чрезмерная боязливость, к тому же, приводит к тому, что начальник просто не будет видеть профессионала в своем подчиненном, и передавать свои полномочия некомпетентному (по его мнению) лицу. не рискнет

Стремление контролировать ситуацию и свести риск к минимуму в экономической и социальной жизни общества также составляет существенную особенность российского менталитета. В организациях отчетливо выражено стремление свести риск к минимуму. Здесь применим термин «бюрократия». В негативном смысле он используется для обозначения неэффективной, чрезмерно формализованной системы управления.

В этих целях вырабатываются специальные механизмы, например множество формальных правил и процедур, регламентирующих поведение. А эти формальные правила не допускают передачи части полномочий руководителя подчиненным. Российский руководитель часто предпочитает делать все сам, загружая себя теми делами и обязанностями, которые можно было бы смело делегировать подчиненным. Он стремиться все держать в своих руках из соображений безопасности (утечка финансовой и иной информации может дорого обойтись компании). Руководители не хотят перепоручать часть своих функций подчиненным, предпочитая за все хвататься самим. Вот как они объясняют нежелание делегировать полномочия: “У меня нет сотрудников, которые могут выполнять эти поручения”, “У них много своей работы…”, “Я давал(а) задания, но потом мне пришлось все переделывать -- уж лучше все сделаю сам(а)”, “Мои подчиненные не умеют/не хотят выполнять эти поручения”, “Мне нравится все делать самой(му) -- так я все держу под контролем”, “Я знаю, что надо делегировать полномочия, но не умею это делать”. Все же главной причиной отказа от передачи своих полномочий является нежелание делиться властью. Исследователи говорят, что только 16% руководителей осознанно и добровольно готовы к передаче части своих полномочий. Остальные же предпочитают сосредоточение всей власти в собственных руках.

Еще одной проблемой делегирования полномочий в российских компаниях является то, что в нашей культурной среде пределы формальных полномочий недостаточно прочные. К тому же они зачастую нарушаются еще и благодаря произволу первых лиц и неформальным отношениям, столь свойственным российской реальности. А неясность и размытость полномочий - одно из условий негативного результата делегирования.

Особенностью российского менталитета также является откладывание дел, решения задач на «завтрашний день». Многие руководители осознают, что делегировать полномочия выгодно, но откладывают эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему ее надо провести позже. То менеджер занят очень важным делом, которое еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу. Между тем, делегирование - это постоянный процесс, которому не свойственно «откладывание на потом».

Проявлением специфики отечественной системы управления и менталитета также является то, что подчиненные привыкли только выполнять те задачи, которые им ставит руководство. Они не утруждают себя принятием решений, а ждут указаний сверху. Подчиненные не обладают самостоятельностью, не хотят брать на себя ответственность за решение каких-либо задач.

Между тем, руководитель не в состоянии предусмотреть все необходимые действия в конкретных ситуациях из-за незнания деталей, не в состоянии вовремя решить задачу ввиду излишней занятости. Поэтому принятые начальником решения, не всегда бывают оптимальны и своевременны. Из сказанного можно сделать вывод, что делегирование полномочий является просто необходимым. В результате делегирования руководитель повышает свою репутацию, освобождает время для решения более важных задач, а подчиненные привыкают к самостоятельности.

Итак, мы убедились, что в нашей стране существуют проблемы делегирования полномочий, связанные со спецификой отечественной системы управления и менталитетом. Эти проблемы во многом являются причиной того, что на многих российских предприятиях нет прогресса, движения вперед.

3.2 Ловушки делегирования полномочий

Анализ практики делегирования позволяет сформулировать наиболее распространенные проблемные ситуации, которые часто возникают в процессе передачи задач, полномочий и ответственности.

Их можно назвать ловушками делегирования, потому что данные ситуации блокируют процесс делегирования. Перечислим наиболее распространенные из них.

1. Обратное делегирование. Эта ловушка в практике делегирования может существовать в двух формах: жесткой и мягкой.

Жесткая форма. Задача открыто возвращается руководителю.

Пример. Руководитель: «Я хочу Вам поручить работу над проектом X».

Подчиненный: «Что Вы, Иван Ceргeeвич, только Вы обладаете достаточными компетенциями для работы над этим проектом!»

В данном случае задача явно возвращается обратно руководителю. К сожалению, иногда руководители воспринимают подобную реакцию подчиненного как комплимент своему профессионализму в зоне экспертной власти. Результатом может стать погружение руководителя в только что делегированную задачу и уклонение от исполнения непосредственно управленческих обязанностей.

Мягкая форма. Задача открыто не возвращается, но, по сути, ее решает руководитель.

Пример. Сотрудник, который вместо того, чтобы самостоятельно принимать решения в пределах делегированных ему полномочий, все время обращается к руководителю за консультацией или предлагает оценить свои идеи.

В этом случае внешне все выглядит так, будто сотрудник принял задачу и приступил к работе над ней. Однако он постоянно беспокоит вас вопросами, предложениями, просит прокомментировать свои идеи и т.п., тем самым отвлекая вас от выполнения своих функций.

Как правило, это вызвано стремлением подчиненного снять с себя ответственность за возможные ошибки в принятии решения («Вы же сами мне это посоветовали!»). Руководителю крайне важно понимать, с какой целью подчиненный приходит к нему за консультацией. Нужно понимать, что целью посещения сотрудником руководителя может быть не только потребность в уточнении ситуации и консультировании, но и желание уйти от ответственности.

2. Переделегирование. Суть этой ловушки - самостоятельное перераспределение подчиненным задач внутри отдела. Часто преподносится руководителю как командная работа.

Пример. Подчиненный: Иван Ceргeeвич, я уже договорился с Валентиной о том, что она выполнит часть работы по моему проекту. У нас ведь командная работа, а у меня сейчас нет времени.

В реальной управленческой практике руководитель порой не обращает внимания на подобное перераспределение задач самим сотрудником. Однако, поступая подобным образом, подчиненный, по сути, перехватывает лидерство и уменьшает авторитет руководителя. Распределение работы - это функция руководителя. Только руководитель знает о степени реальной загрузки каждого сотрудника, а также об их компетентности и мотивированности. Только руководитель в полной мере может оценить соответствие подчиненного данной задаче. Немаловажно и то, что в случае переделегирования работы размывается зона ответственности за полученный результат. Кто отвечает за выполнение задания - сотрудник, которому делегирована работа, или тот, кому он ее переделегировал?

3. Самоделегирование. Ловушка самоделегирования - очень сложная ловушка, так как внешне ситуация часто выглядит как проявление инициативы способного и энергичного подчиненного.

Пример. Сотрудник, который самостоятельно расширяет диапазон своих полномочий или изменяет график рабочего времени (как в сторону уменьшения, так и в сторону увеличения).

Очень часто руководители отмечают, что некоторые сотрудники, которые регулярно и по своей инициативе задерживаясь после работы и брались за дополнительные задачи и проекты, потом использовали ситуацию исключительно в своих интересах. Они часто вели разговор с руководителем, предполагая, что уже внесли некий аванс в виде переработок и дополнительных заданий и теперь имеют право на определенные льготы (как правило, свободное время). Конечно, регулярные задержки сотрудника на работе без предупреждения руководителя воспринимаются в компании более лояльно, чем просьбы «уйти раньше на часок, потому что...». Тем не менее в обоих случаях ситуация постепенно уходит из-под контроля. Переработки, как и недоработки, должны быть замечены и оценены руководителем с позиции их необходимости для выполнения работы над проектом.

Представленные ситуацииблокируютпроцесс делегирования.Между тем, эффект от применения метода делегирования полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации.

IV. Анализ реализации функции делегирование полномочий на предприятии « Альт- ЕвроСтиль»

4.1 Характеристика предприятия « Альт- ЕвроСтиль»

« Альт- ЕвроСтиль» начало свою деятельность в 1998 г. В настоящий момент оно располагает административным зданием, двумя производственными цехами, складским помещением, находящимися в поселке Вишнёвка.

Основное производство состоит из двух цехов: цеха тротуарной плитки и цеха стеклопакетов. Всего на предприятии занято 39 человек, непосредственно в производстве - 27 человек. В настоящий момент « Альт- ЕвроСтиль» про- изводит простые (одинарные) стеклопакеты стандартных размеров, по эскизам заказчиков, налажено производство двойных стеклопакетов с использованием сухого льда, продукция может быть изготовлена как из полированного, так и из матового (тонированного) стекла; предприятие также продает стековой (отходы резки стекла). В Общегосударственном классификаторе

Республики Татарстан "Виды экономической деятельности" вид предпринимательской деятельности предприятия « Альт- ЕвроСтиль» (многослойные изолирующие изделия из стекла: стеклопакеты клееные и изделия из бетона: бортовой камень тротуарный и дорожный) относится соответственно к коду 261 "Производство стекла и изделий из стекла" и 26611 "Производство изделий из цемента и бетона".

Подобные документы

Роль менеджера и уровни управления в организации. Принцип делегирования полномочий: понятие делегирования и его значение. Ответственность в контексте делегирования. Организационные полномочия. Эффективная организация распределения полномочий.

курсовая работа , добавлен 03.10.2007


Понятие, сущность, функции делегирования. Общая характеристика "Минского автомобильного завода" как субъекта хозяйствования. Схема организационной структуры управления. Анализ делегирования задач и полномочий в организации, причины несоответствия.

курсовая работа , добавлен 11.05.2013


Понятие, принципы, механизмы делегирования полномочий. Управление как деятельность, его основные функции. Правовые основы регулирования труда руководителя организации. Процесс делегирования полномочий на практике на примере предприятия ООО "Выбор-Сервис".

дипломная работа , добавлен 12.09.2012


Определение понятия "Организация как функция управления". Этапы и принципы осуществления функции организации. Делегирование полномочий. Типы полномочий. Этапы делегирования. Причины, препятствующие делегированию полномочий и пути их преодоления.

реферат , добавлен 12.10.2008


Понятие и суть делегирования как метода управления организацией. Анализ централизации и децентрализации управления на примере компании "Мацусита". Проблемы метода делегирования и его оптимальная организация. Методы повышения мотивированности персонала.

курсовая работа , добавлен 31.10.2014


Централизация и децентрализация в управлении организацией. Сущность и виды делегирования полномочий. Рекомендации по совершенствованию системы делегирования полномочий в ООО "Продвагон". Формирование специального штабного (административного) аппарата.

курсовая работа , добавлен 26.10.2014


Сущность делегирования полномочий. Характеристика СП "Стеклолюкс" ЗАО. Анализ распределения задач, полномочий и ответственности на СП "Стеклолюкс" ЗАО. Предложения по совершенствованию делегирования полномочий на СП "Стеклолюкс" ЗАО.

контрольная работа , добавлен 13.09.2007


Сущность делегирования полномочий, его правила, цели и необходимость. Факторы, определяющие степень децентрализации управления. Характеристика различных видов полномочий, организация и принципы процесса их делегирования; полномочия и ответственность.

курсовая работа , добавлен 14.05.2015


Принцип иерархии в организационной структуре управления. Делегирование полномочий как средство разграничения функций руководителя и подчиненных. Сущность делегирования полномочий. Анализ функций руководителя с точки зрения желательности делегирования.

Функция организации. Определение порядка и условий функционирования организации, установление взаимосвязей между всеми ее подразделениями, системная организация деятельности людей, создание схемы реализации перспективного и текущего планирования, формирование рабочей структуры организации, определение функции, ответственности и подотчетности каждого работника, объединение работы всех специалистов организации, фирмы, структурирование деятельности каждого подразделения. Реализация функции организации работы предприятия подчиняется следующим принципам:

1) определение системы производственной деятельности для достижения планируемых целей;

2) четкое персональное разделение труда, объединение людей в рабочие группы и подразделения;

3) назначение руководителя каждой группы с четким определением его функций и порядка подотчетности;

4) координация работы всех подразделений соответствующим администратором;

5) определение управленческой иерархии данной организации;

6) определение нормы управляемости - количества сотрудников, которым может эффективно управлять один менеджер

Функции управления многообразны. Существуют различные подходы к их классификации. Одним из таких подходов может быть разделение функций на общие и специализированные. К общим принято относить: планирование, организацию, или правильнее организованные, мотивацию и контроль. Иногда к этим функциям относят и координацию, но чаще ее считают подфункцией, обеспечивающей согласование и взаимодействие остальных функций.

1. Планирование - это функция «номер один», она касается целей организации и их достижения. Отвечает на вопросы: где мы находимся? Куда хотим идти? Как это сделать?

2. Организация - это структура подразделений, делегирование полномочий и обязанностей, регламентация взаимоотношений, использование ресурсов.

3. Мотивация - это приведение планов в действие, мобилизуя людей, побуждая их к работе.

4. Контроль - это проверка людей и их работы для обеспечения выполнения плана. В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? Что в следующий раз следует делать иначе? В чем причина отклонений от намеченного? Какое воздействие оказал контроль на принятие решений.

Планирование (стратегическое) - это одна из важнейших функций управления, обеспечивающая основу всех управленческих функций. Другие функции: организация, мотивация и контроль ориентированы на выполнение стратегических планов.

Началом выполнения функции планирования является постановка целей . Она включает следующие этапы:

1. Выбор цели;

2. Определение исходных предпосылок для предстоящего принятия решений;

3. Поиск и определение альтернатив для принятия решений;

4. Выбор наилучшей альтернативы среди имеющихся;

5. Исполнение плана.

ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

А. Файоль говорил об организации как об одной из функций управления: «Организовать предприятие - значит снабдить его всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом».

Исходными предпосылками выполнения функции организации являются следующие факторы:

а) Учет руководителем своих возможностей (потенциальных и реальных), а также имеющихся резервов (материальных, людских);

б) Учет возможностей своих исполнителей;

в) Правильная расстановка персонала.

ФУНКЦИЯ МОТИВАЦИИ

В жизни поведение человека всегда мотивировано. Под мотивом понимают активные движущие силы, определяющие поведение людей, мотивация - система факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи.

Функция мотивирования в процессе управления деятельностью организации является одной из сложнейших, поскольку основным действующим лицом является личность работника. Менеджеры, осуществляющие эту функцию, придерживаются следующей схемы действий:

1. Знание самых существенных потребностей исполнителей;

2. Учет личностных особенностей исполнителей;

3. Понимание своих работников, их целей, желаний, стремлений;

4. Применение индивидуального подхода к работникам, когда это требуется;

5. Учет межличностных отношений внутри группы;

6. Умение поощрять работников;

7. Оказание поддержки и помощи исполнителям решений;

8. Знание об отношении к труду у работников;

9. Доброжелательность в обращении с подчиненными;

10. Проявление терпимости и доброжелательности в разговоре с исполнителями;

11. Уважение к подчиненным;

12. Знание себя и особенностей своего поведения.

ФУКЦИЯ КОНТРОЛЯ

Контроль - одна из основных функций обеспечения процесса управления. Она занимает большую часть времени менеджера. Функция планирования циклична: в начале периода, года, квартала и т.д. Функции контроля в том или ином виде менеджеру приходится выполнять ежедневно. Поэтому контроль - главный инструмент выработки политики и принятия решения. Есть только одна задача выше рангом - это постановка цели.

В процессе выполнения функции контроля руководитель сталкивается с проблемой акцента контроля с прошлого на будущее. Конечно, нельзя говорить о глобальном характере предотвращения будущих ошибок, однако, изучив особенности работников, с определенной долей вероятности возможно предвидеть степень и особенности ошибок, предпринять меры для их недопущения.

Функциональная структура управления обеспечивает управление через подразделения, которые ориентированы на выполнение отдельных функций. Функциональным звеньям организации предоставляют полномочия и ответственность за результаты своей функциональной деятельности (отдел маркетинга, планирования, работы с клиентами и т.д.).