Бизнес модель компании пример. Бизнес-модель - это что такое? Какие существуют бизнес-модели

На очереди новый раздел бизнес плана: . Сегодня расскажем, почему и как нужно составить очередную часть бизнес-плана. И пусть она кажется не такой очевидной, в какой-то степени повторяющейся, в профессиональном (и не только) бизнес-плане, это необходимая часть. Хотя бы потому, что это даст новый взгляд на вашу идею малого бизнеса и перспективы ее улучшения.

Описание бизнес-модели

Почему нужен раздел о бизнес-моделе в бизнес-плане?

Анализ процесса составления бизнес-плана показывает связь между бизнес-планом, как продуктом этого процесса и бизнес-моделью как отправной точки любого процесса планирования. Бизнес-модель лежит в основе бизнес-плана и может даже упростить сам процесс планирования основных направлений бизнеса. По крайней мере основные расчеты затрат, доходов и рентабельности можно будет увидеть через бизнес- модель.

Бизнес-модель сосредоточена на четырех основных элементах бизнеса: клиенты, предложение, инфраструктура и финансовая устойчивость. Эти элементы подробно рассматриваются в бизнес-плане.

Легче начать планировать, если у нас есть основа. С помощью бизнес-модели в процессе планирования наше внимание будет сосредоточено на правильных вещах.

И, конечно же, проще будет убедить инвестора в выгодности вложения, если будет представлена работающая бизнес-модель, которая сделает бизнес прибыльным.

Что такое бизнес-модель?

В качестве формального будем использовать определение из книги «Business Model Generation – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur»:

Бизнес-модель описывает, как бизнес создает, приобретает и поставляет ценности.

Описание бизнес-модели: на какие вопросы она должна дать ответы?

Для облегчения завершения этой части бизнес-планирования, попытаемся классифицировать основные вопросы, на которые вы, как предприниматель должны ответить:

Какие сегменты рынка будет обслуживать бизнес, или ?
Какую ценность или выгоду будет предлагать бизнес?
Как и чем будет представлена эта ценность рынку? Это простой ответ на вопрос, как ваш продукт и / или услуга попадет во внимание каждого сегмента, который вы определили выше. Обратите внимание на то, что различные сегменты могут предпочитать различные каналы доставки.
Какие будут отношения с потребителями? Как до, так и после продажи продукта или услуги, бизнес должен поддерживать определенные отношения с потребителями. Ответ на этот вопрос должен быть дан здесь.
Какой будет доход? Доход – это результат процесса поставки ценности потребителям и получение за эту ценность деньги. Для этого нужно спроектировать размер каждого сегмента и его доли на рынке. Примечание: здесь используйте только предположения и прежние ваши знания, а полный анализ рынка вы сделаете позже.
Что вам нужно для того, чтобы поставлять ценность, которую вы предлагаете, на рынке? Здесь входят все те ресурсы, которые ваш бизнес должен иметь, чтобы успешно производить и распространять ценности для потребителей. Это могут быть люди, оборудование, знания, технологии или что-нибудь другое. Все должно быть перечислено в данном подразделе.
Что вы должны сделать, чтобы реализовать эту ценность на рынке? Вы должны предпринять разные активности для выполнения основной задачи – производства и доставки ценности. Например, производство, маркетинг, продажи …
Кто ключевые партнеры в бизнес-процессе? Вы не одиноки в этом процессе. У вас есть поставщики, инвесторы, консультанты, партнеры …
Что такое экономическая структура бизнеса? Все предметы, входящие в определенную бизнес-модель, создает или имеют какую-то стоимость. Лучше всего еще в этом разделе разработать экономическую структуру, чтобы определить возможные затраты, хотя, безусловно, в финансовой части бизнес-плана будут подробности.

Переосмысление бизнес-модели

Вы должны знать: бизнес-модель, как и бизнес-план, могут меняться. Это цикл, который обеспечивает постоянное совершенствование вашего бизнеса. Без него бизнесу будет сложно развиваться. Тем более, в сегодняшнем темпе развития всех сфер – постоянные изменения просто необходимы, и бизнесу в том числе.

– это укрупненное описание компании, способа ее работы, получения прибыли.

Понимание бизнес-модели собственной компании и умение проанализировать модели действующих компаний способствует повышению конкурентоспособности, своевременному выявлению слабых и сильных сторон, умению видеть и реализовывать новые возможности в развитии.

Что такое бизнес-модель

Современные модели основываются на ценности, которую продукт или услуга дают клиенту, а также на том, каким образом компания может заработать на предоставлении этой ценности. Просто уникальная технология или оригинальная идея не принесут больше прибыли. Важно, как с их помощью будут решаться вышеперечисленные задачи.

Бизнес-модель в Интернете

Развитие Интернета привело к появлению новых бизнес-моделей. Используя их, с помощью минимальных вложений можно запустить небольшой бизнес, например, интернет-магазин или цикл вебинаров.

Исследователи выделяют девять основных видов бизнес-моделей в Интернете:

брокерская. Соединение на ресурсе компании продавцов товаров и услуг и будущих потребителей, участие в обеспечении сделки между ними, получение дохода в виде ставки или процента от сделки;
подписная. Предполагает получение доходов от подписки клиентов на сервисы либо размещение на сервисах компании информационного продукта клиента. Оплата характеризуется периодичностью – месяц, полгода, год и т. д.;
торговая. Розничная и оптовая продажа товаров и услуг. Сайты уже существующих вне Интернета компаний, а также только онлайн-компании;
производственная. Реализация товаров и услуг на сайте производителя путем сделок купли-продажи, предоставления лицензии на пользование;
рекламная. Размещение рекламной информации клиента на сервисах компании, транслирование рекламы потребителю;
инфопосредническая. Сбор и продажа компаниям информации о потребителях, а потребителям о продукции компаний;
партнерская. Предполагает получение доходов от партнерских компаний, с такой же целевой аудиторией, за посетителей, перешедших на партнерский ресурс и совершивших там определенное действие, например, скачали приложение или сделали покупку;
потребительская. Получение дохода за потребление клиентом продукта, имеющего количественное измерение, например количество использованной памяти, используемой информации;
сообщества: предоставление бесплатной площадки для сообществ, объединенных по различным интересам, получение дохода за счет продажи определенных привилегий нахождения на площадке, дополнений, обучающей информации, а также добровольных взносов.

Модель Бланка-Дорфа

Модель, предлагающая взглянуть на бизнес с позиции потребителя. В его понимании стартап – это временная форма, которая методом проб и ошибок позволяет найти нужную бизнес-модель.

Вместо бизнес-плана он предлагает разрабатывать именно бизнес-модель, основанную на нескольких составляющих: клиенты, продукт, доход, ресурсы, партнеры. Эффективная модель состоит из следующих разделов:

1. Клиенты:

Кто наш клиент?
Что мы предлагаем?
Как удерживаем клиента?

2. Продукт:

Каналы сбыта продукции?

3. Доходы:

Каким образом хотим разбогатеть?
За счет чего планируется получение прибыли?

4. Ресурсы:

Что необходимо для достижения поставленных целей?
Местонахождение ресурсов?
Способы получения ресурсов?

5. Партнеры:

Кто может стать партнером?
Способы привлечения?

Модель Остервальдера

Александр Остервальдер представил бизнес-модель в форме схемы, по которой функционирует компания. Шаблон модели состоит из девяти пунктов, объединенных в несколько блоков. В ее основе – ценность, которую предоставляет компания своим клиентам.

1. Блок «Инфраструктура». К нему относятся:

процессы, в результате которых создается ценность;
ресурсы, обеспечивающие создание ценности (человеческие, материальные, финансовые и т. д.)
партнеры, взаимодействие с которыми влияет на процесс создания цепочки ценности.

2. Блок «Предложение»:

товар или услуга, которые предлагает компания.

Обязательным условием является выявление конкурентных преимуществ и подробное описание ценности для клиента, которые предоставляют данные товар или услуга.

3. Блок «Клиенты». Сюда включают:

клиенты – кто использует продукты и/или услуги компании, их потребности и особенности;
каналы сбыта – способ поставки товаров и услуг, удовлетворяющий заданным со стороны клиента требованиям.

4. Блок «Взаимоотношения». В нем прописывается то, как будут строиться отношения с клиентом, это может быть система самообслуживания, совместная работа с клиентом, предоставление персонального обслуживания и т. д.

5. Блок «Финансы». В нем детально анализируются финансовые потоки компании, структуры затрат и источники прибыли.

Модель Э. Маурья

Схожа с моделью Остервальдера. Отличие заключается в основном направлении, на которое акцентируется внимание. В каждом пункте модели Остервальдера все внимание направлено на клиента. Центральную часть модели Маурьи занимает непосредственно бизнесмен и прибыль.

Еще одно отличие – в нахождении особенности бизнеса или компании, которую невозможно было бы скопировать (технология, особенности построения бизнес- процессов, форма общения с клиентами).

Бизнес-модель - это совокупность определяющих бизнес-решений, а также уступок и компромиссов, задействованных компанией для извлечения прибыли.

Что такое бизнес-модель предпринимательской деятельности?

Любая предпринимательская структура, любая компания действует на основе определенной бизнес-модели. Термин «бизнес- модель» используется для характеристики уникальной коммерческой идеи той или иной компании (ее концепции бизнеса), того, каким образом данная компании использует свое устойчивое конкурентное преимущество для достижения более высокой эффективности по сравнению с конкурентами (стратегии компании), а также способности данной фирмы зарабатывать прибыль в настоящее время и в перспективе (модели получения доходов). Гарвардская школа бизнеса дает следующие определение бизнес-модели. Бизнес-модель - это совокупность определяющих бизнес-решений, а также уступок и компромиссов, задействованных компанией для извлечения прибыли . Бизнес-модель отражает специфику бизнеса, а именно специфику ведения бизнеса данной конкретной компании. Поэтому не существует универсальной бизнес-модели, которую каждая компания могла бы с успехом реализовать на практике. Безусловно, можно говорить о бизнес-моделях, типичных для конкретной отрасли.

Пример

К примеру, общая схема в интернет-индустрии сводится к тому, что компании отрасли (в частности, такие интернет-гиганты, как Yahoo и Google) предоставляют миллионам пользователей свои услуги бесплатно, а зарабатывают они на рекламе. Однако если рассмотреть организацию бизнеса интернет-компаний не на таком общем уровне, а на более детализированном, можно увидеть, что бизнес-модели этих компаний существенно различаются - так, Yahoo торгует стандартными баннерами, а Google предоставляет рекламу, привязанную к терминам поискового запроса. Эта, казалось бы, мелочь меняет очень многое: другие методы привлечения рекламодателей, другая система их обслуживания - и в результате мы имеем компании, абсолютно различающиеся и по построению бизнес-процессов , и по структуре затрат.

Стратегические определения бизнес-модели подчеркивают общее направление в плане позиционирования фирмы на рынке. Здесь важное значение приобретает обеспечение прибыли для многих заинтересованных сторон, в том числе для поставщиков, клиентов и партнеров фирмы. Основное внимание уделяется контактам и взаимодействию с другими организациями, при этом особое значение придается возможностям расширения деятельности. Определяются главные факторы и показатели, от которых зависит эффективность деятельности, осуществляется контроль за их динамикой.

В этом контексте ключевые элементы бизнес-модели:

определение круга заинтересованных лиц (организаций),
создание стоимости, способствующей выделению компании среди других,
видение перспективы развития,
расширение контактов и создание альянсов.

Бизнес-модель можно определить как «совокупность действий компании по выбору клиентов, выработке предложений товаров и обеспечению их отличия от товаров других фирм, принятию решений о том, какие виды работ будут выполняться силами самой компании и какие будут переданы подрядным организациям, по обеспечению эффективного использования имеющихся специалистов и ресурсов, по стратегии выхода на рынок, обеспечению выгод и удобств для своих клиентов, получению прибыли» .

Таким образом, бизнес-модель охватывает стратегическое позиционирование компании, основную концепцию бизнеса, конкретные предложения товара, важнейшие внутренние процедуры и механизмы, модель обеспечения доходов.

Пример

В качестве примера можно привести компанию «Делл» — один из наиболее успешных предпринимательских проектов за последние годы. Компания была основана в 1984 году, в настоящее время объемы реализации продукции фирмы составляют свыше 32 млрд. долл. в год; по данным журнала «Форчун», публикующего перечень 500 крупнейших американских компаний, «Делл» находится в этом списке в первой полусотне (Dell, 2002; Marketguide, 2002). Среднегодовые темпы роста компании и сегодня составляют более 40%, отчасти благодаря тому, что фирма придерживается четкой и эффективной бизнес-модели.

Продукция компании — персональные компьютеры, портативные компьютеры, автоматизированные рабочие места, серверы, программное обеспечение. Концепция бизнеса фирмы — разработка компьютерной продукции с учетом потребностей заказчиков и их реализация непосредственно заказчикам по конкурентоспособным ценам.

Однако бизнес-модель компании сочетает в себе элементы стратегии, организации производства и решения, связанные с экономической моделью деятельности фирмы.

Основные принципы модели - исключение фирм-посредников, разработка компьютерных систем по заказам клиентов, высокая оперативность работы с клиентами, умеренные нормы прибыли и высокая оборачиваемость товарных запасов, быстрое внедрение новых технологий , высокоэффективные процедуры материально-технического снабжения , производства и реализации продукции.

Любые решения по текущим производственным вопросам, а также по вопросам стратегического развития компании принимаются с учетом сохранения всех этих элементов. Когда компания допускала отклонения от принятой бизнес-модели, например, начинала реализовывать продукцию через рознично-торговые фирмы, у нее возникали проблемы.

Для чего необходима бизнес-модель?

Иногда компании разоряются, несмотря на наличие четко проработанной модели, бывает и наоборот: компания процветает, хотя бизнес-модель у нее довольно «рыхлая», а то и просто плохая. Тем не менее бизнес-модель может обеспечить значительные выгоды и самому предпринимателю, и другим заинтересованным сторонами (его работникам, банкам, деловым партнерам, консультантам и т. п.). Бизнес-модель выполняет, по крайней мере, пять важнейших задач.

Значение бизнес-модели может зависеть от целей деятельности предпринимателя. У предприятия могут быть разные цели — обеспечение выживания или поддержание определенного стиля жизни владельца, динамичное развитие, осуществление спекулятивных сделок, — и для каждой цели требуется своя бизнес-модель. При этом модели могут быть более или менее четко оформленными, а также более или менее сложными по структуре.

У предприятия, призванного обеспечить выживание или поддержание определенного стиля жизни владельца, может и не быть формальной модели, но сам владелец держит в уме важнейшие принципы и составляющие такой модели, позволяющие максимально увеличить объемы реализации товаров на различных сегментах рынка и добиться наиболее выгодных для себя цен.

Если же предприятие обладает большим потенциалом роста, оно должно иметь более проработанную комплексную и эффективную модель для определения направлений роста и развития и для привлечения ресурсов.

Для предприятия, занимающегося спекулятивными сделками, модель имеет большое значение как средство доведения до инвесторов информации о перспективах роста и возможных прибылях.

Бизнес-модель не является чем-то жестким и неизменным до конца жизни компании - вместе с компанией она живет, развивается, приспосабливается к изменяющимся условиям внешней среды. Часто в условиях о бостряющейся или, наоборот, захвата явного лидерства, компании пытаются осуществить переход на более эффективные или выгодные бизнес-модели.

Пример

Тот же Yahoo после интернет-пузыря конца 90-х попробовал ввести плату за пользование электронной почтой - за эту плату он предлагал своим клиентам дополнительные мегабайты в почтовом ящике. Однако появление бесплатной почтовой службы Google с многократно превышающими размерами почтового ящика сделало бизнес-модель Yahoo неконкурентоспособной.

Структура бизнес-модели предпринимательской деятельности

Итак, что же такое бизнес-модель по своей сути? Из чего она состоит? Чтобы разработать модель жизнеспособной компании, мы должны определить, что такое жизнеспособная компания, в чем ее сущность. Для простоты предположим, что жизнеспособная компания — это организация, которая реализует продукцию и оказывает услуги клиентам, получая доход, превышающий ее расходы, при этом она отличается от других компаний, реализующих аналогичные товары или услуги, и обеспечивает приемлемый уровень прибыльности на вложенный капитал. Вложенные ресурсы компания преобразует в выпуск продукции, при этом деятельность компании является рентабельной и устойчивой.

Основными компонентами бизнес-модели являются структура доходов и структура расходов компании. Эти структуры выявляются в результате всестороннего анализа доходов и расходов компании.

Анализируя доходную часть, предприниматель задается вопросами следующего характера:

Является ли источником дохода продукт или услуга, сколько этих продуктов или услуг?
Какие источники наиболее значимы, продажи по каким из источников будут расти быстрее, чем по другим?
Какие сегменты рынка будут завоеваны и как быстро?

Для выявления структуры затрат компании предприниматель обращает внимание на следующие моменты:

Как меняется себестоимость при увеличении объема партии?
Сколько стоит привлечь одного клиента?
Сколько клиентов за один день может обеспечить специалист по продажам и сколько этот специалист стоит?
Что выгоднее: производить продукт на собственных мощностях или отдать его производство на аутсорсинг?
Какова величина необходимого рабочего капитала?

В результате такого анализа предприниматель получает представление о структуре доходов и расходов. Заметим, что в зависимости от вида деятельности, степени диверсифицированности бизнеса, маркетинговой политики компании и т.п. структуры доходов и затрат в различных отраслях и компаниях различаются - давайте посмотрим, каким образом.

Рассмотрим структуру доходов компании. В зависимости от количества источников доходов и степени их взаимосвязанности, можно выделить несколько типов структуры доходов :

В компании один основной источник. Например, основной источник доходов в компании Google - это продажа рекламы по системе ad-words, на этот вид деятельности приходится более 90% доходов компании.
Несколько важных и достаточно независимых источника Например, компания Apple продает компьютеры Mac и mp3-плееры iPod.
Несколько тесно связанных друг с другом источников. Например, Hewlett-Packard продает принтеры и картриджи к этим принтерам.
Несколько тесно связанных источников доходов плюс один источник расходов, также тесно связанный с источниками доходов. Такой тип структуры доходов бывает в компании, работающей по так называемой модели loss-leader. Особенность этой модели заключается в том, что компания имеет несколько объектов продажи, но один из них продается в убыток или отдается бесплатно, но при этом он служит для привлечения покупателей к остальным объектам продажи.

Важно помнить, что не существует универсального или оптимального типа структуры источников - для каждого типа деятельности, для каждой конкретного состояния внешней и внутренней среды компании существует свой оптимум. И при построении бизнес-модели надо исходить из этих определяющих факторов, а не идти от обратного. В этом нас убеждает практика, а именно опыт многих интернет-компаний, которые не самым удачным образом пытались использовать столь успешную, казалось бы, и беспроигрышную модель loss-leader.

Не только структура источников дохода, но и способы непосредственного получения денег от клиентов могут быть довольно разными:

Разовая продажа продукта или услуги (покупка брюк или шампуня в магазине)
Подписка или членство в организации (плата за пользование кредитной картой или членство в фитнес-клубе)
Лицензирование или получение роялти (так продают многие программные продукты, а также биотехнологии для фармацевтических компаний)
Комиссионные (интернет- и просто аукционы, многие услуги на финансовых рынках)

Детальное представление об источниках и способах получения денег (равно как и о затратах) дает возможность создать информативную финансовую модель компании и с ее помощью спрогнозировать финансовые потоки компании в будущем. Здесь важны именно детали: какова задержка между фактом продажи и поступлением денег, как изменятся затраты на материалы в этом месяце, если через два месяца объем продаж увеличится в два раза. Подобная информация поможет более точно оценить потребности во внешнем финансировании и, возможно, позволит вовремя скорректировать бизнес-модель компании в зависимости от конкретного сценария развития продаж и фактически понесенных затрат.

Теперь рассмотрим структуру затрат компании. Структуру затрат полезно анализировать в контексте их отношения к факторам производства - в зависимости от того, к каким факторам производства - постоянным или переменным - относятся затраты (или « издержки » в классической экономической терминологии), они делятся на следующие категории:

Постоянные - затраты, которые не зависят от объема производимой продукции или оказываемых услуг, они остаются неизменными при любом, в том числе при нулевом объеме выпуска (затраты на НИОКР, патентование, зарплата топ-менеджера);
Квази-переменные - затраты, которые растут непропорционально объему продаж (зарплата ключевых сотрудников, аренда помещения и расходы на ИТ инфраструктуру);
Переменные - затраты, которые растут пропорционально объему продаж (затраты на производственное сырье, материалы, электроэнергию для технологических нужд, заработную плату рабочих, комиссионные агентам по продаже).

Подчеркнем, что деление на постоянные и переменные затраты имеет смысл только для краткосрочного периода - в долгосрочном периоде фирма может при необходимости изменять соотношение между типами затрат.

Также необходимо разделять затраты по критерию их типичности для бизнеса компании. В этом смысле можно выделить две группы затрат:

Повторяющиеся - затраты, которые типичны для этого вида бизнеса и обусловлены особенностями технологического процесса. Такие затраты повторяются регулярно, и, составляя финансовый прогноз (или же планируя смету), мы точно будем знать, что компания понесет эти затраты (и даже можем рассчитать, в каком размере). К таким затратам относятся все затраты на производство, заработную плату рабочим и административно-управленческому персоналу, плата за аренду помещения и т.д.
Нерегулярные - затраты, которые появляются редко и нерегулярно или вовсе однократно. В качестве примера таких затрат можно привести затраты на судебные разбирательства, оплата услуг приглашенного консультанта. Заметим, что сюда нельзя отнести затраты на аудиторские услуги, поскольку хоть эти затраты и редкие (один раз за отчетный период), но они регулярные (один раз в конце каждого отчетного периода). К этой категории нерегулярных затрат относится и более узкая группа затрат - непредвиденные затраты. В бухучете этот термин применяется к затратам, связанным с наступлением каких-либо чрезвычайных маловероятных происшествий. Т.е. непредвиденными затратами можно назвать затраты на устранение последствий аварии в производственном помещении, или же, к примеру, затраты на восстановление того же производственного помещения, разрушенного ураганом или наводнением. Затраты на судебные разбирательства не являются непредвиденными, поскольку, как известно, наступление этого события вовсе не так уж маловероятно.

Кроме того, затраты удобно подразделять на группы по назначению. Данное деление удобно тем, что группы затрат, образованные по такому критерию, зачастую соответствуют структурным подразделениям типичной, уже развившейся компании:

Зарплата штатных сотрудников
Зарплата внештатных сотрудников
Стоимость сырья, материалов и произведенной продукции
Административные расходы, включающие в себя аренду, канцелярские принадлежности, расходные материалы
Реклама и маркетинг , то есть все расходы, связанные с продвижением продукта или услуги на рынок

Анализ затрат по назначению позволяет понять, какое подразделение является «лидером» по затратам. Особенно продуктивно сопоставлять затраты, сгруппированные по назначению, с аналогично сгруппированными доходами - это позволяет оценить эффективность работы этого подразделения или группы людей. В частности, на основе такого деления можно оценить рентабельность производства, а впоследствии управлять соответствующими группами доходов и затрат для достижения желаемой нормы прибыльности. Или, к примеру, можно оценить, насколько эффективно работает маркетинговый отдел, эффективно ли используется рекламный бюджет , насколько разработанные маркетологами меры способствуют стимулированию сбыта продукции.

Теперь, чтобы соединить доходную и расходную части и оценить целесообразность и привлекательность бизнес-модели, нужно принять во внимание ключевые факторы успеха (key success factors). Именно наличие этих факторов и позволяет рассчитывать на успешную реализацию бизнес-модели. Ключевые факторы успеха представляют собой конкурентные преимущества и компетенции (competence) компании, которые обеспечивают новому бизнесу устойчивость и прибыльность.

Теперь можно вернуться к определению бизнес-модели Гарвардской школы бизнеса и вспомнить, что помимо определяющих бизнес-решений, в нее попадают и необходимые компромиссы. Эти компромиссы возникают потому, что для реализации нового бизнеса предпринимательской компании всегда не хватает ресурсов. А если бы все необходимые ресурсы были в наличии, то это уже не было бы предпринимательской компанией.

Для того, чтобы продавать сложный и дорогой программный продукт крупнейшим банкам и транснациональным корпорациям, лучше всего нанять людей, работавших в прошлом в этих компаниях на достаточно высоких позициях. Для начинающей компании это может оказаться слишком дорого. В таких случаях приходится искать менее хороший, но, тем не менее, приемлемый вариант: пусть это будет бывший менеджер среднего звена, но при этом обязательно вхожий в отдел автоматизации по крайней мере одной крупной компании. Начинающей компании приходится делать немало подобных компромиссов, которые могут иметь отношение к человеческим, технологическим или временным ресурсам.

Однако наиболее частым источником компромиссов являются финансовые ресурсы. Поэтому разрабатывая бизнес-модель, необходимо еще и учитывать размер инвестиций , необходимых для реализации данной бизнес-модели. Это также должна быть реалистичная сумма, то есть привычная для того типа инвесторов, с которым взаимодействует предприниматель, и для той индустрии, в которой работает начинающий бизнес. Для бизнес-ангела типичный размер инвестиций редко превышает нескольких сот тысяч долларов. Для венчурного фонда, напротив, этот размер редко бывает меньше полумиллиона долларов, но и редко превышает десять миллионов.

В сущности, тщательно разработанная бизнес-модель должна обеспечивать ответы на шесть важнейших вопросов. Эти вопросы сформулированы на основе компонентов, наиболее часто встречающихся у различных предпринимателей (см. табл. 1).
К ним относятся:

основная коммерческая идея компании,
клиенты,
внутрифирменные процедуры и квалификация сотрудников,
процессы, обеспечивающие получение прибыли,
наличие конкурентоспособной стратегии, которая позволяет претворить базовые преимущества (компетенцию) компании,
деятельность компании по обеспечению прибыльности.

Наконец, практическая схема должна обеспечивать возможность применения в отношении предприятий всех типов — от предприятий, создаваемых в целях поддержания определенного стиля жизни владельца, и компаний с регулируемыми темпами развития до предприятий с большим потенциалом роста и спекулятивных компаний.

Очевидно, модели бизнеса для различных компаний будут разными в зависимости от темпов роста, а также от длительности периодов планирования, но тем не менее модель бизнеса любой компании включает шесть важнейших разделов:

1. Как мы создаем стоимость?

2. Для кого мы создаем стоимость?

3. В чем источник нашего конкурентного преимущества?

4. В чем мы отличаемся от других?

5. Как мы зарабатываем деньги?

6. Какие цели мы ставим перед собой с точки зрения времени, масштаба и размер?

Информация об этих шести компонентах бизнес-модели на базовом уровне и варианты решений по каждому компоненту представлены в табл. 1. По трем из компонентов предприниматель или студент должен выбрать один вариант из каждой группы возможных решений. По остальным трем компонентам необходимо выбрать только 1 вариант.

Таблица 1. Основные компоненты бизнес-модели

1-й компонент: Каким образом Фирма зарабатывает прибыль? (выбрать 1 вариант из каждой группы)	(факторы, связанные с предложением товара, коммерческой идеей)
Предложение: в основном реализация товаров, в основном реализация услуг, разнообразный ассортимент товаров и услуг; Предложение: стандартная продукция, продукция с некоторой модификацией в соответствии с индивидуальными потребностями клиентов, высокая степени модификации по заказам клиентов; Предложение: широкий, средний или узкий ассортимент продукции различного назначения; Предложение: высокая, средняя или низкая степень охвата ассортимента товаров в определенной области; Предложение: возможность приобретения товара, сам товар, товар в комплексе с товарами и услугами других фирм; Предложение: собственное производство или оказание услуг, привлечение подрядных организаций, лицензирование, перепродажа, перепродажа с доработкой продукции (уточнить, какие работы будут осуществляться силами самой фирмы, а какие силами подрядных организаций); Предложение: прямая реализация потребителю или реализация через торговые предприятия, посредников (во втором случае - один или несколько каналов сбыта?).
2-й компонент: Для кого фирма зарабатывает прибыль? (выбрать 1 вариант из каждой группы)	(факторы рынка)
Тип деятельности компании: реализация продукции другим компаниям, конечным потребителям или обеим категориям клиентов, прочие варианты; Деятельность на местном, региональном, общенациональном или международном рынке; Место клиента в цепочке формирования стоимости: добывающая компания, обрабатывающая компания, государственный орган, учреждение, оптовая торговая фирма, розничная торговая фирма, поставщик услуг, конечный потребитель; Деятельность на крупном рынке, на всем рынке в целом или на рынке-нише; Торгово-рыночная эффективность или система взаимоотношений.
3-й компонент: В чем источник особой квалификации (особых преимуществ) фирмы? (выбрать 1 или несколько вариантов)	(собственные возможности фирмы)
Организация производственной деятельности; Организация сбыта продукции; Использование, добывание, обработка информации; Разработка технологий, НИОКР, творческие и новаторские возможности, интеллектуальный потенциал; Финансовые сделки, арбитражные операции; Управление цепочкой поставок; Связи, эффективное использование имеющихся ресурсов.
4-й компонент: За счет чего наша Фирма выделяется среди других компаний? (выбрать 1 или несколько вариантов)	(факторы конкурентной стратегии)
Высокое качество работы, стабильность, надежность. Качество, ассортимент, возможности, бесперебойные поставки товаров и услуг; Лидерство в новаторской деятельности; Низкий уровень затрат, высокая эффективность; Тесные связи с клиентами, опыт работы с клиентами.
5-й компонент: Каким образом фирма зарабатывает прибыль? (принять решение по каждому пункту)	(экономические факторы)
Цены и источники доходов: постоянные, переменные, смешанные; Доля постоянных издержек в общих издержках компании: высокая, средняя, низкая; Объемы: крупные, средние, малые; Нормы прибыли: высокие, средние, низкие.
6-й компонент: Каковы цели и намерения предпринимателя в плане длительности периода деятельности, охвата рынка и масштабов фирмы? (выбрать 1 вариант)	(личностные факторы, влияние инвесторов)
Модель поддержания существования (выживания); Модель обеспечения дохода; Модель обеспечения роста и развития; Модель спекулятивной деятельности.

Я писал про то, откуда берутся бизнес-идеи, удачные и не очень. Сегодня хочу рассказать о самом первом и главном фильтре при отборе идей - пропуске их через призму существующих бизнес-моделей. Их великое множество. Ниже вы можете найти несколько определений этого понятия и краткий обзор литературы на эту тему, а в следующих публикациях попробуем разобрать реальные примеры.

Бизнес-модель логически описывает, каким образом организация создаёт, поставляет клиентам и приобретает стоимость - экономическую, социальную и другие формы стоимости.

Александр Остервальдер (@AlexOsterwalder) в книге «Построение бизнес-моделей » определяет их так:

Бизнес-модель - это представление о том, как организация делает (или намеревается сделать) деньги. Бизнес-модель описывает ценность, которую организация предлагает различным клиентам, отражает способности организации, перечень партнёров, требуемых для создания, продвижения и поставки этой ценности клиентам, отношения с клиентами и капитал, необходимые для получения устойчивых потоков дохода.

Он выделяет 9 основных блоков, с помощью которых можно анализировать самые разнообразные модели.

Но достаточно ли разложить любой бизнес по этим 9 блокам, чтобы понять его до нужной нам степени? Это мы рассмотрим чуть дальше. А сейчас ещё несколько определений.

Адриан Сливоцки (@ASlywotzky) в книге «Зона прибыли » говорит:

Модель бизнеса – это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами, а для каких придётся привлекать специалистов со стороны, как она выходит на рынок, создаёт ценность для потребителя и получает от этого прибыль.

В этой книге он описывает 23 модели извлечения прибыли. Кому лень читать всю книгу (хотя я всё-таки рекомендую с ней ознакомиться), можете полистать мою презентацию: там все они изложены в сжатом виде.

Институт MIT разработал свою методологию (Business Models Archetypes), в которой существует 2 измерения. Базовые понятия по оси Y: Создатель (Creator), Дистрибьютор (Distributor), Владелец (Landlord) и Брокер (Broker). Второе измерение - по оси X - какие активы вовлечены в бизнес: физические, финансовые, нематериальные и человеческие. Итого 16 видов бизнес-моделей.

Ещё одно определение дал Генри Чесброуг (@openinnov8tor) в своей книге Open Business Models :

Бизнес-модель компании – это способ, который компания использует для создания ценности и получения прибыли.

Роберт Хакер (@rhhfla) в книге Billion Dollar Company определяет бизнес-модель как набор из 3 компонентов:

Кстати, больше толковых и практичных книг и авторов я на эту тему не нашёл. Видел много книг по этой теме на Amazon’е и даже какие-то из них купил, но, в основном, все они оказались «водой». Кто-нибудь ещё встречал интересную литературу на эту тему? Если да, порекомендуйте, пожалуйста.

В следующем посте, как и я обещал, мы разберём модель компании Gilt Group.

С чего начнется ваша бизнес-идея, как она будет развиваться и как вы узнаете, что достигли успеха? Как будете создавать ценность для клиентов? Следуйте этим простым советам писателя и предпринимателя Ларри Элтона (Larry Alton), чтобы быть уверенным в своей бизнес-модели.

Создание бизнес-модели не ограничивается составлением бизнес-плана или определением ниши для продукта. В первую очередь, нужно продумать, как именно вы будете создавать устойчивую ценность для клиентов.

1. Определите свою аудиторию

Выбор слишком широкой аудитории будет мешать вам сосредоточиться на пользователях, которые действительно нуждаются в вашем продукте или услуге. Гораздо правильнее будет сузить свою аудиторию до двух-трех типов покупателей. Распишите демографический свойства каждого типа, общие для них задачи и решения, которые предложит ваша компания. К примеру, ритейлер Home Depot мог работать для всех групп населения или предложить продукт для среднестатистического покупателя, но главной целевой аудиторией магазина стали домовладельцы и строители.

2. Налаживайте бизнес-процессы

Прежде чем запускать свой бизнес, нужно разобраться во всех действиях, необходимых для работы вашей бизнес-модели. Чтобы выделить ключевые бизнес-процессы, сперва нужно определить ключевой аспект вашего предложения. Вы отвечаете за обеспечение услуги, доставку продукта или консультации? В случае моего бизнеса, Ticketbis, онлайн-платформы для торговли билетами, в список ключевых бизнес-процессов входят маркетинг и контроль за доставкой.

3. Ведите учет ключевых ресурсов

Без чего ваша компания не сможет поддерживать свою работу, находить новых клиентов и достигать поставленных целей? Перечислите главные ресурсы, которые позволят бизнес-модели обеспечить потребности компании. Одни из самых распространенных видов ресурсов: веб-сайт, капитал, склады, интеллектуальная собственность и контакты клиентов.

4. Создайте убедительное ценностное предложение

Чем ваша компания будет выгодно выделяться на фоне конкурентов? Вы предлагаете инновационный сервис, революционный продукт или новую вариацию всем привычного продукта? В основе ценностного предложения должно лежать четкое понимание того, что предлагает компания и в чем она лучше конкурентов. Когда вы определите несколько предложений, свяжите их с системой доставки продукта или сервиса, чтобы понять, удастся ли вашей компании сохранить свою привлекательность для клиентов в течение долгого времени.

5. Определите ключевых бизнес-партнеров

Ни одна компания не сможет правильно функционировать и добиваться результата без ключевых партнеров, которые будут вносить свой вклад в общее дело. При создании бизнес-модели выберите партнеров среди поставщиков, стратегических союзников и рекламных партнеров. На примере уже упомянутого Home Depot такими партнерами могут стать поставщики древесины, оптовые продавцы деталей для ремонта и логистические компании.

6. Продумайте стратегию создания спроса

При традиционном подходе к запуску компании вам потребуется стратегия, которая позволит привлекать внимание к вашему бизнесу, создавать лиды и приводить к закрытию сделок. Как клиенты будут вас находить? Что они будут делать, когда узнают о вас? Подробная стратегия генерации спроса позволит имитировать весь процесс взаимодействия с клиентом и выявить главные мотивирующие факторы.

7. Выделите ресурсы на инновационное развитие

Во время запуска компании и разработки бизнес-модели ваш бизнес-план основывается на множестве предположений. В конце концов, вы не знаете, подходит ли ваш продукт нуждам клиентов, пока они не станут за него платить. По этой причине важно оставить задел для будущих инноваций. Думать, что ваш бизнес-план останется неизменным на долгое время – это непозволительная ошибка. Не бойтесь менять свой план на ходу при необходимости.

Позаботьтесь об этих семи элементах заранее, и ваш бизнес-план будет достаточно надежен, чтобы обеспечить успешную работу компании.