Особенности разработки стратегий для предприятий малого бизнеса
Клапков А.С. студент филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в. г. Вязьме
Аннотация
В статье рассмотрены особенности разработки стратегии для бизнеса малого масштаба. Цель написания статьи: рассмотреть специфику разработки стратегии малого предприятия.
FEATURES STRATEGIES FOR SMALL BUSINESSES
The article describes the features of the development strategy for small-scale businesses. The purpose of writing: to consider the specifics of the development strategy of a small business.
Ключевые слова: разработка стратегии, миссия, конкуренция, SWOT-анализ.
Keywords: development strategy, mission, competition, SWOT-analysis.
Малый бизнес – одно из ведущих направлений, который определяет темпы экономического роста, занятость населения, структуру и качество ВВП. Малый бизнес является гибкой системой в современной экономике. Крупный бизнес - основа современной экономики, мелкий бизнес - ткань крупного бизнеса.
Приспособляемость малого бизнеса к изменяющимся факторам рыночной среды является одним из важных условий успешного функционирования. Совокупность действий, позволяющих приспосабливаться к изменению рыночной конъюнктуре, обеспечивает конкурентоспособность предприятий.
Малый бизнес испытывает значительные трудности, приводящие впоследствии, к его слабой жизнеспособности. Одной из основной, на мой взгляд, причин слабой жизнеспособности малого бизнеса можно назвать недостаточную обоснованность стратегий их развития. Это, в свою очередь, обусловлено, с одной стороны, отсутствием должного внимания к проблемам малого бизнеса со стороны теории, а с другой - невозможностью использования в малом бизнесе моделей, которые применяются для обоснования стратегии на крупных предприятиях. Большинство подходов к разработке и обоснованию стратегии применимы только для крупных компаний и не учитывают специфику малого бизнеса, рассматривая его как уменьшенную модель крупного. На крупных предприятиях функционируют целые подразделения, численностью до нескольких десятков человек, которые занимаются стратегическим планированием. Малые фирмы не в состоянии содержать подобные подразделения, так как это связано со значительными финансовыми затратами, увеличением административной площади фирмы и увеличением числа сотрудников, что для малого предприятия не целесообразно.
Рассматривая стратегию как наиболее основополагающий фактор в функционировании малого бизнеса, в современных экономических условиях, необходимо раскрыть само понятие стратегии, для понимания значимости данного фактора для малого бизнеса.
Стратегия определяет цели и пути их достижения. Тактика это краткосрочные планы необходимые для достижения цели. Стратегия определена для целенаправленных действий в будущем .
Стратегия малого бизнеса - это обобщенная модель действий направленных на достижение поставленных целей за счет координации и распределения имеющихся ресурсов.
Для того, что бы поддержать конкурентоспособность, малый бизнес должен использовать стратегии, обеспечивающие преимущества в конкуренции.
Конкурентные преимущества малого бизнеса - это преимущества, проявляющееся в положении фирмы на рынке, являющимся более выгодным по отношению к конкурентам, достигаемое за счет использования методов и инструментов стратегического планирования, учитывающие его особенности.
Существует пять характерных черт, присущих в стратегическом аспекте, малому бизнесу:
- небольшое количество производства продуктов;
- ограничения в ресурсах и мощности;
- минимальное развитие систем управления;
- менеджмент минимально систематичен .
Особенности малого бизнеса: не связан обширной производственной программой, малочисленный персонал, оперативный режим управления, мгновенная реакция на изменение спроса, способность рисковать.
Разработка стратегии это за - частую стратегическое планирование, в котором разрабатывается миссия, цель и сама стратегия. Процесс формирования стратегии: разработка стратегического видения, миссии, стратегических целей и разработку бизнес – стратегий.
Проблема малого бизнеса связана с нехваткой финансов. Стартовый капитал поглощается в оборот, а производственный цикл в редких случаях совпадает с обращения капитала. По - этому малый бизнес во многих случаях вдается в кредиты, с наибольшими процентами, чем другим более крупным предприятиям. В результате многие малые бизнесы разоряются. Для этого необходимо рассмотреть видение проблемы. Видение - это воображенное представление смысла для перспектив и деятельности. Видение объясняет:
- что представляет организация;
- какой станет в будущем;
- к чему стремление.
Миссия - это причины существования организации. Формулировки миссии - долгосрочные цели. Миссия проявляет устремленность в будущее, показывая на что, направляются усилия.
Цели малого предприятия в начальной стадии: что? кто? когда? сколько именно? Формулировка цели похожа на лозунг. Например: мы готовы оснащать своим товаром каждый дом в этом городе!
Миссии должна отвечать требованиям:
- вдохновленности;
- быть простой;
- входить в доверие;
- показывать ориентиры, служащие основой для разработки стратегии.
Прежде чем начать свой малый бизнес, необходимо твердо решить, в какой форме вести деятельность предпринимателя. Существуют основные варианты для ведения малого бизнеса: ПБОЮЛ, ООО и АО. В основном открывают индивидуально предпринимательство, т.к. не имеют собственного имущества.
После разработки стратегии идет этап планирования. Как правило, в малом бизнесе планирование происходит в голове у руководителя. Планирование выявляет сильные стороны и слабые стороны, осуществляют анализ внешней и внутренней среды деятельности компании. Далее проводится SWOT-анализ. Он помогает определить роль малой фирмы на рынке, а также сильные и слабые стороны ее конкурентов, проводится анализ потребителей. Фирма должна разработать маркетинговую стратегию и составить комплекс мероприятий.
Становится очевидным, что при выборе или разработке стратегии малого бизнеса, необходимо рассматривать его особенности комплексно, а именно учитывая и преимущества, и недостатки. При реализации такого подхода за основу можно взять матрицу «SWOT - анализ малого бизнеса» .
SWOT-анализ малого бизнеса
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
гибкая реагирование на меняющийся спрос; минимальный капитал для старта; значительно быстрый оборот средств; адаптация к внешним воздействиям; минимальная стоимость создания рабочих мест; трудоустройство средних групп населения; надежность бюджетных поступлений; создание конкурентной среды |
недостаток финансовых ресурсов; ограниченный рынок; минимальные перспективы роста; зависимость от конъюнктуры; отсутствие поддержки; нестабильность |
|
Возможности |
Угрозы |
|
рост до крупного бизнеса; прочная ниша на данном рынке; самореализация |
возможность быстрого разорения; конкуренция на этой нише; уязвимость перед силовым давлением; |
Разграничение сильных и слабых сторон малого бизнеса, и соответственно группировка его особенностей на преимущества и недостатки позволяет более точно учитывать их при выборе стратегии, обеспечивающей конкурентные преимущества.
При выборе стратегии малый бизнес должен учитывать ряд факторов. Остановимся на наиболее важных среди них. Первое, необходимо определить, каким способом он может достичь конкурентных преимуществ на рынке. В это случаи актуальными представляются стратегии, представленные в работах М. Портера, который предлагает три типовые стратегии
1. Минимизация издержек. Совместить издержки и выгодные цены по сравнению с конкурентами в аналоговой продукции.
2. Дифференциации. Предать товару отличительные черты от товаров конкурентов.
3. Концентрации. Обеспечение потребителей товарами и услугами, обеспечиваемые их потребности. Стратегии ориентированы на то, каким образом малое предприятие добьется определенных преимуществ перед конкурентами.
Малый бизнес, которому для начала необходим незначительный капитал, редко располагает бизнес-планом. Это происходит потому, что владельцы такого бизнеса не видят необходимости беспокоиться, когда у них нет необходимости брать в кредит капитал. Можно использовать полезные профессиональные советы, которые могут помочь начать писать бизнес-план. Наиболее общий вид бизнес-плана для маленького бизнеса представляет собой вступительный план, но существуют и другие виды, такие как: предварительный план или инвестиционный план.
Основная особенность развития малого бизнеса заключается в его гибкости, т.е. способности быстро перестраивать производственную деятельность в зависимости от ситуации.
Основные виды стратегии малой фирмы
|
Форма существующей фирмы |
Продукт малой фирмы |
|
|
Подобный продукт крупной фирмы |
Оригинальный |
|
|
Независимая от крупной фирмы (суверенитет) |
«Ложный гриб» (поле 1): Стратегия кооперации |
«Премудрый пескарь» (поле 2): Стратегия оптимального размера |
|
Связанная с крупной фирмой (симбиоз) |
«Хамелеон» (поле 4): Стратегия использования преимуществ в крупных фирм |
«Жалящая пчела» (поле 3): Стратегия участия в продукте крупных фирм |
Поле 1. Малая фирма, используя продукцию, разработанную крупной фирмой, выпускает копии.
Поле 2. Малая фирма осуществляет свою не выходя за рамки своей ниши.
Поле 3. Отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы - это конечный продукт для данной фирмы.
Поле 4. Заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами.
Литература
1. Малое и среднее предпринимательство в России. [Текст]: стат. сб. - М.: Росстат, 2010. - 172 с.
2. Пиньковецкая Ю.С. Малые предприятия России: закономерности, классификация и направления повышения эффективности [Текст] / Ю.С. Пиньковецкая, 2011. - 204 c.
3. Банзекуливахо Ж. М. Экономика предприятия и организация производства: учебно – методический комплекс / Ж. М. Банзекуливахо. – Новополоцк: ПГУ, 2010. – 351 с.
4. Организация, планирование и управление производством: учебно–методическое пособие / Н. И. Новицкий, В. П. Пашуто. – Москва: Финансы и статистика, 2008. – 574 с.
1. Small and medium enterprises in Russia. : stat. Sat - Moscow: Rosstat, 2010. - 172 p.
2. Pinkovetskaya, YS Small enterprises in Russia: patterns, classification and ways to increase efficiency / YS Pinkovetskaya. - Saarbrucken (Germany): LAP Lambert Academic Publishing, 2011. - 204 c.
3. Banzekulivaho, JM Enterprise Economy and Production: a training complex / JM Banzekulivaho. - Novopolotsk: PSU, 2010. - 351 p.
4. Organization, planning and production control: a teaching aid / NI Nowicki, VP plowed. - Moscow: Finance and Statistics, 2008. - 574 p.
– это общая осмысленность действий, связующее звено между целями организации и линией поведения, выбираемой для достижения этих целей.
Формирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.
Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:
1. формирование общей стратегии организации;
2. формирование конкурентной (деловой) стратегии;
3. определение функциональных стратегий фирмы.
Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:
=> должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;
=> необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.
Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).
Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Разновидность стратегии роста:
Вертикальная интеграция;
Горизонтальная интеграция.
Стратегия роста осуществляется тремя способами:
1. поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);
2. слияние - объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;
3. совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.
Стратегия разворота - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.
Стратегия отделения - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.
Стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходят уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.
Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях. Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.
Формирование конкурентной стратегии
Базовые стратегии конкуренции. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.
Под деловой стратегией (бизнес - стратегией) понимается стратегия развития бизнес - единицы, или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Главная цель данной стратегии - создание, и удержание конкурентных преимуществ предприятия. Совокупность бизнес - стратегий составляет основу портфельной (корпоративной) стратегии организации.
Существует несколько направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:
Лидерство в издержках;
Дифференциация продукции;
Фокусирование (концентрация);
Ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).
Первые три направления М.Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость. Выбор конкретной стратегии конкуренции осуществляется с учетом ряда факторов, главные из которых:
Ключевые условия (факторы) успеха для рассматриваемого рынка товаров;
Сильные и слабые стороны предприятия и его основных конкурентов по отношению к ключевым факторам успеха; стратегический потенциал предприятия и возможности расширения ресурсов.
Стратегия лидерства в издержках
Условия реализации и риски лидерства в издержках. Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, жесткого контроля всех видов расходов.
Доминирующую роль в данной стратегии играет производство.
Можно сказать, что лидерство в издержках - это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства. Реализация конкурентных преимуществ на основе низких издержек возможна при следующих условиях:
Спрос эластичен по цене;
Отсутствует возможность для дифференциации продукта;
Отраслевая продукция стандартизована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;
Предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья; рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.
Однако попытки достичь лидерства в издержках могут быть связаны с риском и даже потерей преимуществ. Например, концентрация внимания на уменьшении издержек может помешать предприятию увидеть уменьшающуюся чувствительность к цене или изменению в способах использования продукта.
К числу основных рисков, связанных с лидерством в издержках, можно отнести:
- появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущества в издержках;
- неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;
- инфляционный рост издержек, подрывающий способность предприятия снижать себестоимость;
- появление новых, более совершенных товаров;
- изменение предпочтений потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.
Таким образом, предприятие может потерпеть неудачу, если конкуренция приведет к неценовым стратегиям. Преимущество в издержках относительно пяти сил конкуренции.
Предприятие, лидирующее в издержках, получает эффективную защиту против пяти сил конкуренции:
Предприятие-лидер способно противостоять своим прямым конкурентам в случае ценовой войны и получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;
Крупные покупатели не могут добиваться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильных (первых двух по размеру издержек) производителей в отрасли;
Низкие издержки в сфере производства обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как придают предприятию большую гибкость в случае повышения входных издержек;
Лидерство в издержках создает дополнительный барьер входа для новых конкурентов и одновременно может оградить рынок от товаров-заменителей.
Таким образом, способность предприятия-лидера устанавливать нижний предел отраслевых цен ограждает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные предприятия.
Стратегия дифференциации
Цель и виды дифференциации. Цель дифференциации - придание товару отличительных (в сравнении с товаром основных конкурентов) свойств, которые важны для покупателя. Посредством дифференциации предприятие стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой оно благодаря особой продукции обладает значительной рыночной силой.
Дифференциация, или, другими словами, обособление товара на рынке, означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Дифференциация может принимать различные формы:
Признанное технологическое совершенство, лучший дизайн продукта (продуктовая дифференциация);
Имидж предприятия, марки (дифференциация имиджа);
Особый сервис (сервисная дифференциация).
Продуктовая дифференциация - это предложение продуктов с характеристиками и (или) дизайном лучшим, чем у конкурентов. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции, и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции.
Дифференциация имиджа - это создание имиджа организации и (или) продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. При использовании дифференциации имиджа предприятие может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка.
Сервисная дифференциация - это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).
Условия реализации и риски дифференциации. Можно выделить несколько необходимых условий для успешной реализации стратегий дифференциации. К числу основных относятся следующие:
Существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями; преобладает ценовая конкуренция;
Признаки дифференциации не могут быть имитированы без привлечения значительных затрат;
Спрос на продукцию разнообразен по структуре. При этом стратегии дифференциации присущи следующие специфические риски:
Разрыв в ценах относительно конкурентов может стать настолько большим, что сохранить приверженность к дифференцированной марке оказывается невозможным;
Потребность в дифференцированной продукции снижается по мере того, как эта продукция становится более привычной; восприятие дифференциации снижается в случае имитации (копирования) отличительных свойств товара. Преимущество дифференциации относительно пяти сил конкуренции. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает предприятие от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом.
По отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность. Приверженность потребителей определенной торговой марке ослабляет их давление на предприятие и затрудняет приход на рынок новых конкурентов. Повышенная рентабельность продукции увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика. И наконец, отличительные свойства товара и завоеванная приверженность покупателей защищают предприятие от товаров-заменителей.
Наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, что приводит к росту цены. Однако успешная дифференциация позволяет предприятию, добиться большей рентабельности, поскольку потребители готовы платить за уникальность продукции. Стратегии дифференциации требуют значительных вложений в функциональный маркетинг и особенно в рекламу с целью довести до покупателей информацию о заявляемых отличительных особенностях товара.
Стратегия фокусирования
Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).
Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных для участников ниши.
Причина выбора такой стратегии - отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа в области или на рынок. Поэтому стратегия фокусирования присуща, как правило, небольшим предприятиям.
Выделяют три направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка предприятие старается достичь преимущества в издержках либо усиливает то и другое.
Необходимые рыночные условия:
Существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
Размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал для роста;
Конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха;
Ресурсы предприятия позволяют качественно обслуживать потребителей рыночной ниши.
Рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами;
Различия между потребностями целевого сегмента рынка и рынка в целом могут сократиться;
Конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации.
Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектирование необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.д. Главная цель - опередить конкурентов и занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожна мала. Фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса.
Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки.
Главный критерий выбора стратегии - адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. Базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической основой, на которой строятся практические действия конкурентов.
Разработка функциональных стратегий
Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы.
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ СТРАТЕГИИ:
Понятие и виды стратегических решений в производстве. Производственная стратегия - это долгосрочная программа конкретных действий по созданию и реализации продукции предприятия. Стратегические решения в сфере производства принимаются по следующим направлениям:
- фокусирование производственных мощностей;
- использование производственного персонала;
- развитие организации производства;
- управление качеством продукции;
- развитие производственной инфраструктуры;
- организация взаимоотношений с поставщиками и другими партнерами по кооперации;
- управление производством.
Базовая стратегия производства. Суть данной стратегии состоит в балансировании производственных мощностей рабочей силы и объема выпускаемой продукции.
При формировании базовой стратегии учитываются:
Технический уровень производственного процесса и возможность модернизации оборудования;
Квалификационный потенциал и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами;
Возможности быстрой переналадки оборудования и другие необходимые действия, связанные с вероятными изменениями структуры, объема и сроков выполнения производственных заказов.
Выделяют три альтернативы базовой стратегии производства:
1. Полное удовлетворение спроса - предприятие производит столько продукции, сколько ее требуется на рынке. Запасы продукции при этом минимальны, а затраты на ее производство могут быть высокими в силу постоянного изменения объема выпуска.
2. Производство продукции по среднему уровню спроса - при накоплении запасов продукции с падением спроса и удовлетворении возросшей потребности рынка за счет данных накоплений.
3. Производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста) - недостающие на рынке товары производят конкуренты или предприятия-партнеры.
Стратегия размещения производства. Данная стратегия разрабатывается для крупных предприятий, имеющих развитую внутрифирменную специализацию и кооперацию, и связана с выбором места изготовления комплектующих и сборки готовой продукции. При разработке стратегии размещения необходимо учитывать экономические, социополитические и географические факторы, главными из которых являются:
Удаленность филиала и связанные с этим транспортные расходы;
Наличие квалификационной рабочей силы;
Наличие источников сырья и рынков сбыта;
Экономические льготы, предлагаемые региональным руководством.
Стратегия организации производства. Отличительная особенность современного подхода к разработке стратегии организации производства - признание необходимости «ориентации на потребителя». Стратегия развития организации производства с ориентацией на потребителя определяется следующим образом: объем выпуска, ассортимент, качество и сроки поставки продукции устанавливаются исходя из прогнозов потребностей будущих пользователей этих товаров, поставки производятся в необходимом количестве и в установленное время.
Стратегия организации производства осуществляется посредством разработки и реализации следующих трех программ.
1. Программа синхронизации производства определяет совокупность действий по организации производственной системы, быстро реагирующей на изменения потребительского спроса. В этом случае номенклатура, объем и сроки изготовления продукции определяются заказчиком; обеспечивается синхронное (одновременное) с производством поступление комплектующих и синхронное с монтажом производство. Данная программа предполагает решение следующих задач: определение методов синхронизации отдельных стадий и работ; установление форм и правил организации синхронизированного производства, формирование стратегических альтернатив ее внедрения.
2. Программа управления материальными потоками на предприятии характеризует комплекс взаимосвязанных работ по формированию интегрированной системы управления потоками материалов. Ее реализация предполагает формирование логистического подхода к организации и управлению производством; обоснование принципов и разработку системы производственной логистики; определение функций и разработку системы сквозного управления материальными потоками, охватывающей стадии закупки материалов, производства и сбыта продукции.
3. Программа повышения организационной гибкости производства характеризует совокупность действий по установлению и взаимной увязке организационно-технических и экономических решений, связанных с формированием гибкого производства. Разработка данной программы связана с процессом принятия решений о практической реализации мероприятий по повышению гибкости системы и предполагает: определение основных форм проявления организационной гибкости и направлений ее повышения; разработку методического подхода к оценке, анализу и планированию гибкости системы; формирование гибкого производства.
Стратегия НИОКР
Виды стратегических решений в НИОКР. Стратегия НИОКР - это долгосрочная программа конкретных действий, связанных с созданием нового продукта и технологии производства. Выделяют следующие составляющие стратегической деятельности по данному направлению:
1. Технологическое прогнозирование и планирование. Технологический прогноз является частью анализа внешней среды; он дает информацию о предполагаемых технологических трендах, новых открытиях, а также временных горизонтах инновационных «прорывов». План научно-технического развития фокусирует внимание на распределении ресурсов внутри научных исследований, опытно-конструкторских разработок и технологической подготовки производства.
2. Структура НИОКР. При составлении функциональной стратегии НИОКР целесообразно выделение следующих направлений инновационных работ: а) выявление наиболее эффективного соотношения между проведением собственных НИОКР в полном объеме и участием предприятия в межфирменном сотрудничестве, закупкой патентов, лицензий, ноу-хау для проведения новой технической политики; б) определение необходимого объема научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; в) классификация НИОКР по степени воздействия на рынок (НИОКР для существующего производства и выхода на новые рынки).
3. Управление НИОКР. Реализация любой стратегии требует создания адекватной системы управления. Специфика НИОКР предполагает особые требования к системе управления инновационными процессами, и числе которых можно назвать следующие: эффективные использования квалификационного потенциала; возможность быстрой перестройки, наличие жесткого контроля за сроками и эффективностью проведения работ.
Базовые стратегии НИОКР. Наступательная стратегия НИОКР направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии интенсивного роста и диверсификации. Наступательная стратегия в передовых.отраслях может считаться защитной, так как только быстрая и своевременная замена продукции позволяет удержать свои позиции на рынке. Защитная стратегия НИОКР направлена на сохранение конкурентной позиции предприятия. Она включает в себя технологические решения по улучшению успешного ведения конкурентной борьбы в кратко- и среднесрочном периодах.
Лицензирование, или поглощающая стратегия, основана на приобретении возможности улучшения собственной конкурентной позиции за счет использования лучших научно-технических результатов, полученных другими предприятиями в ходе НИОКР.
Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).
Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов. Более подробно финансовое предвидение рассмотрено в главе "Финансовое планирование в организации".
Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью, которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.
Источник - И.А.ПОДЕЛИНСКАЯ, М.В. БЯНКИН СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 55 с.
Основные вопросы :
Типы стратегий
Особенности стратегии развития крупных фирм
Особенности стратегического развития малых фирм
Особенности стратегии средних фирм
1. Типы стратегий
Как правило, стратегия ассоциируется с долгосрочным планированием, осуществляемым высшим руководством с учетом миссии организации, её политики и на основе конкурентных преимуществ.
Разработка стратегии основана на аналитическом процессе определения долгосрочных целей с учетом факторов внешнего окружения. Однако очень часто такой анализ, основанный на систематичности принятия стратегических решений, не может учесть всех возможных и невозможных изменений внешней сферы. Поэтому часто задуманная стратегия не совпадает с реализованной стратегией.
Задуманную стратегию принято называть преднамеренной , а реализованную при отсутствии намерений – стихийной . На рис. 1 представлена схема типов стратегий по Г. Минцбергу и Д. Уотерзу.
Р и с. 1. Типы стратегий
Чисто преднамеренная стратегия (точно совпадающая с задуманной) предполагает выполнения трех условий:
1) руководство имеет четкие намерения, сформулированные достаточно подробно, так чтобы персонал не сомневался в поставленных целях и методах их достижения;
2) необходимо чтобы все члены коллектива действовали в соответствии с этими целями добровольно;
3) стратегия должна быть согласована с внешними факторами, внешнее окружение должно быть полностью предсказуемым или контролироваться организацией.
Соблюдение всех трех условий одновременно практически невозможно, поэтому преднамеренных стратегий в чистом виде не существует.
Это же касается и стихийных стратегий в чистом виде, поскольку трудно представить организацию без каких-либо целей или осуществление каких-либо действий при полном отсутствии намерений у членов организации и руководства.
Таким образом, реальные стратегии находятся на стратегическом континууме «стихийная – преднамеренная», располагаясь ближе или дальше от границ отрезка.
Можно выделить следующие типы стратегий:
Запланированная стратегия
Предпринимательская стратегия
Идеологическая стратегия
Зонтиковая стратегия
Процессуальная стратегия
Несвязанная стратегия
Стратегия консенсуса
Навязанная стратегия
1. Запланированная стратегия
Запланированная стратегия находится ближе всего к преднамеренной и предполагает наличие ясных и четко сформулированных намерений, средств контроля за продвижением к цели, при этом внешнее окружение не препятствует реализации стратегии и намерениям. Запланированная стратегия предполагает наличие плана, с указанием целей, ресурсов и действий, преобразующих эти ресурсы, а также критерии оценки результатов действий.
Такие стратегии могут позволить себе крупные, мощные, стабильные организации, которые для стратегического планирования используют методы экстраполяции или методы развития в соответствии со сценарием развития организации и изменения окружения. В таких организациях всегда есть запасные стратегии на случай редких изменений окружения. Схема такой стратегии представлена на рис. 2. Запланированная стратегия предполагает общее видение коллектива и руководства. В этом случае принятие решений неукоснительно исполняется. К таким организациям следует отнести организации с высоким уровнем корпоративной культуры и вкладывающие в отдельные проекты значительные ресурсы, например фирмы типа IBM, японские фирмы и др.
Р и с. 2. Запланированная стратегия
2. Предпринимательская стратегия
Такой тип стратегии выбирают небольшие организации с единоличным авторитарным руководством, навязывающего своё видение будущего организации остальным работникам. Предпринимательская стратегия чаще всего встречается в недавно созданных малых организациях, сумевших найти свою рыночную нишу. В этом случае руководитель может и не посвящать свой коллектив в свое видение, поэтому эта стратегия на стратегическом континууме отстоит дальше, чем запланированная.
В то же время в предпринимательской стратегии начинает проявляться признак стихийности, так как видение определяет только общее направление движения (рис. 3), а подробности могут быстро изменяться в зависимости от изменений во внешней среде и руководитель может радикально изменить видение, с тем чтобы отреагировать на возникающие угрозы или воспользоваться благоприятными возможностями.
Успешность реализации такой стратегии будет обеспечена, если у руководителей развита интуиция и имеется набор процедур, позволяющих быстро проводить изменения
Р и с. 3. Предпринимательская стратегия
3. Идеологическая стратегия .
Видение может быть коллективным и индивидуальным. Стратегия этого типа реализуется, если индивидуальное и коллективное видения совпадают и люди настолько привержены ему, что оно становится идеологий (рис. 4). Люди начинают соблюдать в своих действиях некоторые общие правила.
В этой ситуации общий контроль персонала заменяется самоконтролем. Трудности заключаются в том, что «коллективное мышление», «коллективную идеологию» сформировать очень сложно. Как правило, идеология своими корнями уходит в далекое прошлое, основывается на традициях. В тоже время маловероятно и изменение такой идеологии под воздействием внешних факторов, поэтому идеологическая стратегия ближе к преднамеренной, чем другие
Р и с. 4. Идеологическая стратегия
4. Зонтиковая стратегия
Особенность этой стратегии заключается в том, что полный контроль за действиями персонала заменяется частичным, вводятся некоторые ограничения в виде общих правил (рис.5). Другими словами, руководством ставится «зонтик», под которым развивается деятельность организации, например, требования к производству качественной продукции.
Р и с. 5. Зонтиковая стратегия
Руководство не препятствует стихийным действиям «под зонтиком», предоставляя подчиненным значительную долю самостоятельности. Такую стратегию можно считать «преднамеренно стихийной». В зависимости от степени самостоятельности мы попадаем либо в зону действия преднамеренной либо в зону действия стихийной стратегии.
Роль руководителя сводится к внешнему наблюдению за действиями персонала и своевременному принятию мер в случае нарушения установленных правил:
Запрет нарушений;
Игнорирование нарушений, до получения более определенных результатов;
Изменение правил поведения.
Адекватное реагирование руководства на инициативы подчиненных - основа успешной реализации зонтиковой стратегии.
5. Процессуальная стратегия
Отличие этой стратегии от зонтиковой заключается в том, что руководство, предоставляя подчиненным значительную самостоятельность, контролирует процесс формирования стратегии, а содержание стратегии определяют подчиненные (рис. 6). Тем самым руководство намеренно создает систему, позволяющую остальным действующим лицам гибко реагировать на изменения обстоятельств. Сформировавшаяся в этих условиях стратегия включает в себя элементы и преднамеренности и стихийности.
Например, высшее руководство может формировать кадровый состав, определять структуру организации, устанавливать системы контроля, а менеджеры подразделений разрабатывают деловые стратегии. Чаще всего процессуальные стратегии используются организациями с дивизиональной структурой.
Р и с. 6. Процессуальная стратегия
6. Несвязанные стратегии
Такая стратегия характерна для организаций, в которых деятельность отдельных подразделений слабо связана с основной деятельностью организации (рис. 7). Чаще всего такие стратегии встречаются в организациях, объединяющих высококвалифицированных экспертов, специалистов. Таким специалистам предоставляется право самостоятельно определять направление своей деятельности независимо от администрации. К таким организациям относятся университеты, больницы, в которых совокупности индивидуальных стратегий слабо связаны «зонтиком». Каждый специалист самостоятельно выбирает методы преподавания или лечения и реализует собственную стратегию.
Р и с. 7. Несвязанные стратегии
7. Стратегия консенсуса
Этот тип стратегии обладает наиболее ярко выраженными чертами стихийной стратегии (рис. 8). При отсутствии начальных намерений в результате взаимного приспособления естественным образом возникает стратегия консенсуса. Данная стратегия позволяет, обучаясь друг у друга и приспосабливаясь друг к другу, сформировать видение, которое может оказаться неожиданным для участников.
Иными словами, единое направление движения является непреднамеренным результатом взаимодействия людей, нуждающихся в сотрудничестве для достижения своих целей, а не изначальным намерением руководства. Возможно также наличие лидера, который будет способствовать достижению консенсуса.
Р и с. 8. Стратегия консенсуса
8. Навязанные стратегии
Такие стратегии навязываются организации извне, вопреки желаниям руководства, например при неожиданных изменениях во внешней среде (изменение законодательства). И все-таки в таких случаях все равно есть выбор. Существование полностью навязанных стратегий также маловероятно, как и полностью предопределенных. Изменения во внешней среде как бы накладывают ограничения на деятельность организации, то есть фактически влияет на форму «зонтика», под которым организация может функционировать (рис. 9).
Р и с. 9. Навязанные стратегии
Расположим рассмотренные стратегии на стратегическом континууме «преднамеренная – стихийная» (рис. 10).
Р и с. 10. Стратегический континуум
Следует иметь в виду, что это условное разделение, так как здесь не учитывается готовность персонала и руководства следовать выбранной стратегии, а также не принимается во внимание структура и культура организации.
Так организации с культурой власти, очевидно, более тяготеют к преднамеренным стратегиям, а организации с культурой задачи или личности – к стихийным.
Рассмотренные модели можно использовать при обучении менеджеров в организации. Преднамеренная стратегия сфокусирована на управлении и контроле с целью безусловного исполнения задуманного, стихийная стратегия сфокусирована на стратегическом обучении. Традиционное понимание стратегии как стратегического планирования фактически не оставляет места для стратегического обучения, так как все усилия будут направлены на исполнение намерений, а не на их адаптацию применительно к изменениям внешнего окружения (рис. 11).
Р и с. 11. Стратегическое обучение
Стихийная стратегия не означает отказ руководства от контроля над деятельностью организации. Это результат сознательного выбора руководства, проявляющего открытость, гибкость и способность обучаться. Часто оказывается, что многие преднамеренные стратегии являются не чем иным как бывшими успешными стихийными стратегиями.
Сергей Анурьев, Владимир Сметанин
Начиная разработку стратегии, необходимо четко определить, на каком уровне будет осуществляться планирование - от этого зависят перечень и последовательность действий по разработке стратегии. На практике выделяют четыре уровня стратегии (см. врезку «Уровни стратегического управления»).
В российской практике почти нет примеров стратегий, созданных для групп независимых компаний. Наличие функциональных стратегий также еще не стало нормой для большинства отечественных предприятий. Детально разрабатывать функциональные стратегии и стратегии бизнес-единиц имеет смысл только для приоритетных направлений бизнеса. Наиболее важным уровнем стратегического планирования, на наш взгляд, является корпоративная стратегия, с которой к тому же целесообразно начинать процесс планирования. Поэтому в статье мы подробно рассмотрим процесс формирования именно корпоративной стратегии.
В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании:
- какие бизнес-направления будет включать портфель компании, то есть куда она будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди);
- какую роль будет играть корпоративный центр в управлении бизнесами и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности?
Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов:
1. Постановка стратегических целей.
2. Выделение бизнес-направлений.
3. Оценка перспективности бизнес-направлений.
4. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития.
5. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).
6. Формализация разработанной стратегии.
Постановка стратегических целей
На первом этапе определяются цели собственников и высшего руководства компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей.
Целями компании могут быть рост объема продаж, активов, доли рынка и т. п. Однако комплексной целью компании является рост ее стоимости (капитализации). Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в которой находится компания. Некоторые компании ставят перед собой цель «удержать долю рынка», а другие, более амбициозные - 10-кратный рост стоимости компании за пять лет.
Еще один важный момент этапа - это определение пространства для достижения цели. Задаются границы, в рамках которых будет происходить поиск потенциальных возможностей для развития компании, то есть, по сути, определяются сферы деятельности фирмы. Эти границы устанавливаются исходя из видения акционеров будущего своего бизнеса.
Лучший способ реализации первого этапа -мозговой штурм, в котором совместно участвуют собственники компании и топ-менеджеры.
Сторонние консультанты на этом этапе могут привлекаться только в качестве координаторов выполняемых работ.
На данном этапе нет необходимости в глубоком анализе отраслей и существующих рынков. Основная задача - структурировать знания рыночной ситуации и существующих на рынке перспектив, которыми обладают собственники и менеджмент компании, и выработать единое решение относительно целей компании и сферы деятельности. При этом в ходе выполнения последующих шагов предварительные цели по результатам проведенного маркетингового и финансового анализа могут уточняться и корректироваться как по срокам, так и по значению.
Личный опыт
Александр Бырихин,
член Правления ЗАО «Фирма «Август» (Москва)
В нашей компании разработка стратегии осуществлялась путем серии мозговых штурмов, в которых участвовала бо"льшая часть собственников и топ-менеджеров компании.
При этом мы столкнулись с тем, что, несмотря на кажущееся единство мнений относительно необходимости измений, у участников не было общего понимания того, как решать имеющиеся проблемы. Поэтому в ходе мозговых штурмов можно порекомендовать уделять особое внимание терминам и понятиям, которыми оперируют участники. Надо отметить, что мозговые штурмы были, скорее, завершающей стадией разработки стратегии компании, поскольку предварительная работа по анализу рынка и финансовому моделированию к тому моменту уже была в целом завершена.
Выделение бизнес-направлений
На этом этапе необходимо составить список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках принятой сферы деятельности компании. Другими словами, сфера деятельности декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые могут быть интересны компании. К примеру, если в качестве сферы деятельности выбрана глубокая переработка леса, то среди рыночных сегментов (бизнес-направлений) можно выделить такие, как производство плитных материалов, фанеры и т. д.
Каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован в следующих информационных разрезах:
- факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влияние на объем предложения. Среди них могут быть как широко распространенные (покупательная способность населения, курс доллара и т. д.), так и более специализированные (доступность товаров-заменителей);
- анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов успеха. К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке благодаря эффективному брендин-гу и тому, что конкуренты сделали ставку на массовость и вынуждены были уступить часть рынка. В данном случае ключевым фактором успеха является удачно сформированный бренд. К ключевым факторам успеха в зависимости от рынка могут быть также отнесены технологии производства, качество продукции, активная рекламная кампания и другие.
Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнес-направлений. Основные источники информации, необходимой для выделения бизнес-направлений и их анализа, - эксперты компании, отраслевые специалисты, а также анализ опыта международных компаний и развития ситуации на аналогичных зарубежных рынках.
Оценка перспективности бизнес-направлений
В ходе третьего этапа для каждого из рыночных сегментов, отобранных на предыдущем этапе, проводится анализ ситуации на рынке и строятся прогнозы развития. По каждому бизнес-направлению нужно ответить на следующие вопросы:
- каковы емкость, средний темп роста и основные движущие факторы рынка;
- какова концентрация игроков на данном рынке; какую долю занимают лидер и средний игрок на рынке;
- какие ниши существуют на рынке для компании;
- какова средняя рентабельность продаж основных игроков на данном рынке; какие
- инвестиции необходимо осуществить для того, чтобы выйти и занять среднюю для рынка долю;
- как будут изменяться все перечисленные выше параметры рынка в течение двух-трех лет.
В большинстве своем перечисленные вопросы относятся к компетенции маркетингового подразделения компании. Если такового не существует, то исследование могут выполнить сторонние консультанты.
Личный опыт
Александр Бырихин
Оценку емкости рынка, на котором работает наша компания, проводили несколько фирм, специализирующихся на маркетинговых исследованиях. Результаты оценки имели расхождение порядка 40 млн долл. США (примерно 15% от средней оценки емкости рынка), из-за чего у ряда ключевых участников мозговых штурмов сложилось мнение, что при отсутствии точных исходных данных работа по созданию стратегии нецелесообразна, так как не позволяет точно спланировать результаты. Потребовалось немало усилий для того, чтобы возникло понимание, что цель проводимой работы - определение основного направления развития компании и основных шагов, которые должны быть предприняты, а не предельно точное планирование финансовых результатов.
В итоге по каждому из рыночных сегментов должны быть определены прогнозное значение доли рынка (объем продаж) и объем инвестиций, необходимый для ее достижения. Таким образом, можно говорить о потенциале создания стоимости компании на каждом из бизнес-направлений. Нужно отметить, что такая оценка вероятных доходов и необходимых инвестиций обладает значительной степенью погрешности. Важно, чтобы по всем проанализированным бизнес-направлениям степень достоверности полученных прогнозных оценок была сопоставима. В противном случае будет невозможно сравнить эффективность результатов анализа.
Формирование бизнес-портфеля и разработка альтернатив развития
Задачей четвертого этапа является формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес-портфеля компании. Для этого в рамках набора бизнес-направлений компания определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности каждого из направлений относительно друг друга. На практике для этого широко используются матрица Boston Consulting Group (BCG) и аналогичные инструменты.
Личный опыт
Денис Деменко,
руководитель отдела маркетинга компании «Ангстрем» (Воронеж)
Надо отметить, что как таковой проблемы выбора бизнес-направлений в компании не стояло. Этот вопрос мы решили еще на первом этапе благодаря тому, что у собственников бизнеса было предельно четкое понимание, какие направления бизнеса следует развивать. Основная задача заключалась в выборе и анализе перспективных рынков, на которых компания будет работать. В качестве основного рынка мебели (профильная деятельность компании) рассматривалась территория России. Следует отметить, что российский рынок мебели непрозрачен и собрать достоверную информацию о его емкости практически невозможно. Поэтому мы анализировали тенденции на зарубежных рынках и полученные данные использовали при анализе российских условий.
Как перспективные оценивались рынки стран Европы и США. В качестве основных критериев анализа рынков использовались следующие характеристики: рентабельность продажи на внутреннем рынке, стадия развития рынка, уровень конкуренции на рынке, конкурентоспособность продуктов компании, финансовые и другие ограничения, накладываемые логистикой продукта. Для каждого рынка детально планировались денежные потоки, и уже на основании их анализа принималось решение о целесообразности выхода на него.
Помимо приоритетного бизнес-направления также отбирают несколько других вариантов направлений деятельности, незначительно уступающих ему по показателям темпа роста и доли рынка. По итогам анализа формируется несколько альтернатив, которые представляют собой различные комбинации бизнес-направлений. В каждую альтернативу обязательно входит приоритетное бизнес-направление как основа дальнейшего развития. Формирование альтернатив является процессом творческим, сложно формализуемым и во многом основывается на умении менеджмента и собственников выбрать те бизнес-направления, которые в совокупности обеспечат устойчивость развития компании. Достаточно часто альтернативам присваиваются «говорящие» названия, например, такие как «Последний рывок» или «Ход конем».
Обычно из всего набора бизнес-направлений составляются две-три альтернативы бизнес-портфеля компании, для которых затем строится подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат, изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов, описывающих каждое бизнес-направление в отдельности и бизнес-портфель в целом.
На основе результатов финансового моделирования и стратегических целей развития компании из двух-трех ранее обозначенных альтернатив выбирается одна - целевая альтернатива формирования бизнес-портфеля компании.
Личный опыт
Александр Бырихин
В ходе проведенных мозговых штурмов и анализа возможных альтернатив были определены основное направление развития компании и рынки. Вот выдержка из видения компании: «Мы предвидим стабильный рост на аграрном рынке. Поэтому мы будем поставлять нашим целевым потребителям широкий портфель услуг и продуктов, включающий как средства защиты растений, так и семена, и минеральные удобрения. Для укрепления нашей позиции
на рынке мы будем реформировать систему взаимоотношений с поставщиками действующих веществ. Нашими основными рынками в течение ближайших пяти лет станут страны бывшего СССР, за исключением Прибалтики. При этом приоритет будет отдан рынкам России, Украины и Белоруссии. Целевыми потребителями нашей продукции будут сельхозтоваропроизводители и корпоративные клиенты».
В процессе обсуждения рассматривались также и другие альтернативы, к примеру развитие направления производства средств защиты лесных насаждений. Но эти варианты на основании экспертных заключений были исключены как неперспективные еще до финансового моделирования.