Процесс управления — это воздействие на объект с целью изменения его состояния или формы.

Система управления делится на две подсистемы: управляемую и управляющую.
Управляющая подсистема выполняет функции управления производством. Она включает в себя аппарат управления со всеми работниками и техническими средствами. Управляемая подсистема осуществляет различные функции управления. В нее входят цеха, участки, бригады.

По функциональному признаку система управления подразделяется на подсистемы:

• техническую (машины и оборудование);
• технологическую (ряд процессов, стадий производства);
• организационную;
• социальную (единство социальных отношений);
• экономическую.

Система управления включает:

1. структурно-функциональную подсистему (реализует принцип единства структурных и функциональных элементов системы);
2. информационно-поведенческую подсистему (обеспечение действий необходимой информацией);
3. подсистему саморазвития (принцип самостоятельности, независимости развития отдельных элементов).

Субъект управления

Назначение субъекта управления — обеспечить свойство управляемости системы в целом.

Управляемость — способность системы воспринимать управляющее воздействие и реагировать на него соответствующим образом.

Субъекты управления — центры активности, центры ответственности.

Субъект управления — это руководитель, коллегиальный орган или комитет, осуществляющий управленческое воздействие. Руководителем может быть как формальный, так и неформальный лидер коллектива. В свою очередь, субъект управления может быть и объектом у правления (для вышестоящих руководителей).

Главная цель функционирования субъекта управления — выработать управленческое решение, которое обеспечивает эффективность функционирования системы в целом.

Цели субъекта управления рассматриваются на 2 уровнях:

1. на интегративном уровне — субъект управления функционирует для того, чтобы привести систему к поставленным перед ней целям, поэтому степень достижения целей системы в целом является критерием эффективности функционирования субъекта управления;
2. на локальном уровне (на уровне самой системы).

Требования к субъекту управления:

1. субъект управления должен реализовывать закон необходимого разнообразия (количественная сторона);
2. система управления должна иметь все те свойства и характеристики, которые присущи кибернетической системе (данные требования характеризуют качественную сторону):
   • единство;
   • целостность;
   • организованность;
   • эмерджентность.
3. субъект управления должен быть принципиально активным, который знает цели, знает пути их достижения и постоянно генерирует функции. Принципиально активная система состоит из активных элементов;
4. система управления должна быть всегда центром ответственности;
5. субъект управления должен быть законопослушным;
6. субъект управления должен быть более высокого социально-культурного уровня по отношению к внешней среде, чтобы быть способным адекватно реагировать на воздействие внешней среды и влиять на развитие этого уровня;
7. субъект управления должен иметь более высокий по отношению к объекту творческий и интеллектуальный потенциал.

В составе субъекта управления при рассмотрении аспекта элементов необходимо выделить следующие подсистемы:

1. система целей управления;
2. функциональная модель системы управления;
3. структурная модель;
4. информационная модель;
5. модель коммуникаций (системы отношений);
6. модель эффективности;
7. механизм управления;
8. операционная (технологическая) модель.

Объект управления

Объектом управления является социально-экономическая система и процессы, которые в ней протекают.

Объект управления — это отдельная личность или группа, которая может быть объединена в какое-либо структурное подразделение и на которую оказывается управленческое воздействие. В настоящее время всё больше распространяется идея партиципативного менеджмента, т.е. такого управления делами организации, когда в разработке и принятии наиболее важных решений участвуют все члены организации, в том числе и рядовые. В этом случае объекты управления становятся его субъектами.

Процесс управления в организации

Процесс управления — это определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путём преобразования ресурсов на входе в продукцию или услуги на выходе системы.

Процесс управления — это совокупность действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений.

Все процессы управления делятся на две группы:

1. постоянные процессы — представляют собой функциональные области человеческой деятельности по достижению текущих целей;
2. периодические процессы — это активная форма управления, вызванная непредвиденными ситуациями и требующая выработки оперативных управленческих решений.

Основные этапы процесса управления изображены на рисунке.

Создание и этапы процесса управления определяют его элементы:

Цель — каждый процесс управления осуществляется для достижения конкретного результата, цели. Цели в процессе управления должны иметь операционный характер и трансформироваться в конкретные задачи. Они являются ориентиром для конкретизации использования необходимых ресурсов.

Ситуация — представляет собой состояние управляемой подсистемы.

Проблема — это несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному.

Решение — представляет собой выбор наиболее эффективного воздействия на существующую ситуацию, выбор средств, методов, разработка конкретных управленческих процедур, осуществление процесса управления.

Стадии процесса управления:

1. постановка конкретной цели;
2. информационное обеспечение;
3. аналитическая деятельность — это совокупность операций, связанная с оценкой состояния управляемого объекта, поиском путей улучшения существующей ситуации;
4. выбор вариантов действий;
5. реализация решений;
6. обратная связь — осуществляет сравнение полученного результата от реализации решения с целью, ради достижения которой осуществлялся процесс управления.

Механизм менеджмента

Управление в организации осуществляется с помощью механизмов управления. Экономический механизм решает конкретные проблемы взаимодействия в реализации социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе хозяйственной деятельности.

Механизм управления — это подсистема системы управления, назначение которой обеспечить свойство управляемости системы в целом.

Составляющие:

• методология (закономерности, принципы, политика, правила);
• органы, принимающие решения;
• исполнительные органы;
• выбранная точка воздействия;
• метод воздействия;
• защитные механизмы, которые встраиваются в любую систему (саморегуляторы);
• инструменты воздействия;
• обратные связи;
• центры ответственности и центры контроля;
• формы проявления влияния.

Экономический механизм менеджмента состоит из трёх уровней:

1. внутрифирменное управление;
2. управление производством;
3. управление персоналом.

Внутрифирменное управление :

• маркетинг;
• планирование;
• организация;
• контроль и учёт.

Принципы внутрифирменного управления:

• централизация в управлении;
• децентрализация в управлении;
• сочетание централизации и децентрализации;
• ориентация на долгосрочные цели развития;
• демократизация управления (участие работников в высшем звене управления).

Управление производством :

• проведение НИОКР;
• обеспечение развития производства;
• обеспечение сбыта;
• выбор оптимальной организационной структуры управления.

Управление персоналом :

• принципы подбора и расстановки персонала;
• условия найма и увольнения;
• обучение и повышение квалификации;
• оценка персонала и его деятельность;
• формы оплаты труда;
• взаимоотношения в коллективе;
• вовлечение работников в управление на низовом уровне;
• система мотивации труда работников;
• организационная культура фирмы.

Методы воздействия в менеджменте

Менеджмент рассматривает методы управления как совокупность различных способов и приёмов, используемых администрацией фирм для активизации инициативы и творчества людей в процессе трудовой деятельности и удовлетворения их естественных потребностей.

Главная цель методов менеджмента — обеспечение гармонии, органического сочетания индивидуальных, коллективных и социальных интересов. Особенностью методов как инструментов практического управления является их взаимосвязь и взаимообусловленность.

Методы менеджмента могут быть:

1. экономические;
2. организационно-распорядительные;
3. социально-психологические.

Экономические методы воздействуют на имущественные интересы фирм и их персонала. В их основе лежат экономические законы общества, рынка и принципы вознаграждения за результаты труда.

Организационно-распорядительные методы базируются на объективных законах организации совместной деятельности и управления ею, естественных потребностях людей в определенном порядке взаимодействовать между собой.

Организационно-распорядительные методы делятся на три группы:

• организационно-стабилизирующие — устанавливают долговременные связи в системах управления между людьми и их группами (структура, штаты, положения об исполнителях, регламенты деятельности, концепции управления фирм);
• распорядительные — обеспечивают оперативное управление совместной деятельностью людей и фирм;
• дисциплинарные — предназначены для поддержания стабильности организационных связей и отношений, а также ответственности за определенную работу.

Социально-психологические методы представляют собой способы воздействия на социальные и психологические интересы фирм и их персонала (роль и статус личности, группы людей, фирм, психологический климат, этика поведения и общения и т.д.). Они состоят из социальных и психологических и должны соответствовать морально-этическим и социальным нормам общества.

Функции управления

Функция управления — это вид трудовой деятельности человека, направленный на уравновешивание состояния организации с внешней средой, вступая при этом в систему управленческих отношений.

По этим признакам можно выделить две основные группы функций управления:

1. общие функции управления — это функции, которые определяют вид управленческой деятельности независимо от места её проявления;
2. конкретные функции — это функции, которые определяют направленность труда человека на конкретный объект. Они зависят от организации, направлений её деятельности. Конкретные функции управления возникают в результате горизонтального разделения труда.

К общим функциям управления относятся:

• планирование;
• организация;
• координация;
• мотивация;
• контроль.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации для достижения общих её целей.

Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий (подразделений), входящих в фирму. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку ресурсов, перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.

Организовать — значит создать некую структуру. Существует множество элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели.

Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение того, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права для использования ресурсов организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей.

Координация как функция менеджмента представляет собой процесс, направленный на обеспечение пропорционального и гармоничного развития различных сторон (технических, финансовых, производственных и других) объекта управления при оптимальных для данных условий трудовых, денежных и материальных затрат.

По способу осуществления координация может иметь вертикальный или горизонтальный характер.

Координация по вертикали приобретает значение субординации — подчинение функций одних компонентов другим, а в менеджменте — служебное подчинение младших старшим, что основывается на нормах служебной дисциплины. Задача вертикальной координации — организация эффективной связи и сбалансирование структурных подразделений и их работников различных иерархических уровней.

Горизонтальная координация состоит в обеспечении сотрудничества руководителей, специалистов и других работников подразделений, между которыми нет отношений подчинения. В результате достигается согласованное единство взглядов на общие задачи.

Мотивация — процесс побуждения себя и других к действию для достижения общей цели. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого значения, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. Поэтому задача данной функции заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и согласно плану.

Контроль — это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигала своих целей. Обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководителем. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесён серьёзный ущерб, достижение целей будет поставлено под угрозу.

Организация процесса управления

Организационная характеристика процессов управления предусматривает :

• o выявление участников процесса и порядок их взаимодействия;
• o описание временной последовательности протекания процесса управления, определяемой последовательной реализацией основных функций управления;
• o определение процедуры взаимодействия различных органов (звеньев) управления в процессе управления.

Процесс управления теснейшим образом связан со структурой управления . Эта связь состоит в их взаимном влиянии. Структура отражает стабильные формы разделения управленческого труда, процесс - последовательность выполнения различных видов управленческих действий. Опосредованно эта связь проявляется в принципах, функциях, механизме и методах менеджмента, которые в равной мере отражают и статику, и динамику управления.

Организация процесса управления представляет собой всестороннее его упорядочение, определяющее четкость, последовательность и допустимые границы осуществления. Иными словами, организация процесса управления - это его целесообразное построение во времени и в пространстве в соответствии с потребностями согласования совместного труда в социальной системе и задачами повышения эффективности менеджмента. В конкретном выражении организация процесса управления проявляется в распределении работ по этапам, установлении последовательности и временной протяженности их выполнения, обеспечении тех или иных звеньев системы управления в проведении этих работ. Организация процесса управления должна строиться на основе его предварительного проектирования, которое базируется на глубоком и всестороннем анализе всех условий и особенностей управления. Проектирование организации процесса управления предусматривает :

• o определение логически обоснованной и наиболее рациональной последовательности выполнения работ;
• o установление необходимых процедур оформления работ (утверждение, согласование, обсуждение и пр.);
• o порядок использования времени по видам работ;
• o пространственное проектирование процесса управления;
• o проектирование связей между звеньями управления при совместном выполнении работ определенного вида.

Технология и техника менеджмента

Процесс управления имеет не только содержательную и организационную, но и технологическую сторону . Технология процесса управления охватывает три компонента :

• o организация информационной системы. Управленческая информация - это совокупность сведений о состоянии объекта и субъекта управления. Информационные процессы сопровождают весь цикл управления. Информация, использующаяся в процессе управления, классифицируется по содержательному признаку (политическая, экономическая, организационная, научно-техническая и т. д.); источнику возникновения (внутренняя и внешняя); отношению к процессу управления (директивная и описательная); временному признаку (прошлые, текущие и будущие события); форме представления (цифровая, текстовая и кодированная); способу фиксации (устная и документированная);
• o документирование и документооборот. В процессе управления используются следующие основные виды документов: постановления, приказы, распоряжения, указания, уставы, положения, инструкции, решения, акты, предписания, протоколы, письма, пояснительные и докладные записки, доклады, заключения, стенограммы, протоколы, сводки, планы, отчеты, рефераты, списки. С целью рациональной организации потоков документированной информации их необходимо регламентировать, указывая при этом конкретного получателя, отправителя и номенклатуру документов. В принципе схема документированных связей должна соответствовать структуре органа управления и его внешним связям;
• o процедуры. Разрабатываются для всех основных видов управленческой деятельности: подготовки перспективного плана, составления годового баланса, проведения служебных совещаний и т. д. Четко организованная технология процесса управления представлена в виде наборов различных управленческих процедур.

Техника управления.

Техника управления представляет собой орудия и средства труда, предназначенные для выполнения информационных преобразований в процессе управления . Технику управленческого труда условно можно разделить на три группы: материальные носители информации; средства преобразования информации; средства оснащения процессов информационных преобразований (оборудование, служебные и подсобные помещения и т. д.). Классификация техники управления показана на рис. 8.6.

Техника управления развивается по нескольким направлениям. Во-первых, создаются новые высокопроизводительные устройства и машины, предназначенные для автоматизации трудоемких процессов информационных преобразований (многоаспектной выборки и сравнения данных, фиксации информации на носителях, передачи и представления необходимых данных и т. д.). Во-вторых, совершенствуются технические средства, применение которых стало традиционным (создание высокопроизводительных ЭВМ с большим объемом памяти, пишущих машин с элементами логики, факсимильной аппаратуры, видеотерминалов и пр.). В-третьих, технические средства и системы агрегируются (создаются сети передачи данных, автоматизированные системы управления, разрабатываются и производятся технические комплексы средств оргтехники). В-четвертых, создаются многофункциональные машины и системы, предназначенные для различных уровней управления (комплексы ЭВМ, организационные универсальные автоматы и т. д.) .

Различают следующие формы использования техники в аппарате управления: централизованную, при которой управленческая техника сосредоточивается в одном месте и обслуживает весь аппарат управления; децентрализованную, когда наличная управленческая техника распределяется по структурным подразделениям аппарата управления; смешанную, когда одна часть техники эксплуатируется централизованно, а другая - отдельными подразделениями или работниками управления .

3.1. Система управления организацией

Система управления (СУ) организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. "Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов" , - так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают в конечном счете осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются управляющая и управляемая части. Схема взаимодействия между ними показана на рис. 3.1.

В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и информационные подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена. Эту часть организации принято называть административно-управленческим аппаратом. Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является информация. Управляющее звено - необходимый элемент любой организации.

Рис. 3.1. Взаимодействие управляющей и управляемой части деловой организации
А - управляющая информация, Б - информация об исполнении.

На этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается с целью преодоления возникшей проблемы, которая представляет собой не что иное, как реальное противоречие, требующее своего разрешения.

Заметим, что управленческое решение - это результат коллективного творческого труда. Оно всегда носит обобщенный характер. Даже когда руководитель самостоятельно принимает решение, то коллективный интеллект в явной или неявной форме влияет на процесс разработки индивидуального управленческого решения.

Управляемая часть - это различные производственные и функциональные подразделения, занятые обеспечением производственного процесса. То, что поступает на вход управляемой части, и то, что является ее выходом, зависит от типа организации. Так например, если речь идет о деловой организации, осуществляющей управление финансами, скажем, о банке, то на его вход поступают денежные средства или их заменители (ценные бумаги, векселя, акции и т.п.). Выходом является информация по управлению финансовыми потоками и денежными средствами. Во многих случаях банк осуществляет выплату наличных денежных средств.

Чтобы координировать действие управляемой части, необходимо использовать систему научного управления, обоснованную Ф. Тейлором в его книге "Принципы научного управления", вышедшей в свет в 1911 году. Ф. Тейлор впервые отделил процесс планирования труда от самого труда, выделив, таким образом, одну из основных управленческих функций. Основные положения системы научного управления по Тейлору формулируются следующим образом:

• создание научного фундамента, заменяющего собой традиционные, практически сложившиеся методы работы;
• отбор и обучение сотрудников на основе научных критериев;
• взаимодействие между администрацией и исполнителями с целью практического внедрения научно разработанной системы организации труда;
• равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и исполнителями.

Позже Г. Эмерсон сформулировал 12 принципов производительности труда, относящиеся к звену управления организацией, определив истинную миссию и назначение управленческого труда:

• отчетливо поставленные цели;
• здравый смысл;
• компетентная консультация;
• дисциплина;
• справедливое отношение к персоналу;
• быстрый, надежный, полный, точный, постоянный учет;
• диспетчирование;
• нормирование операций;
• эффективное планирование;
• нормализация условий труда;
• стандартные письменные инструкции;
• вознаграждение за производительность.

Наиболее четко задачи управления организацией сформулировал Г. Файоль, ученик и последователь Ф. Тейлора и один из основателей научной теории управления. Он выделил 6 областей деятельности предприятия, которыми необходимо управлять: техническую, коммерческую, финансовую, бухгалтерскую, административную и защитную. По его мнению, наиболее характерными задачами звена управления являются:

• планирование общего направления действия и предвидение конечного результата;
• "организовывание", т.е. распределение и управление использованием материальных и человеческих ресурсов;
• выдача распоряжений для поддержания действий работников в оптимальном режиме,
• координация различных действий для достижения общих целей;
• выработка норм поведения членов организации и проведение мероприятий по соблюдению этих норм;
• контроль за поведением членов организации.

Файоль сформулировал характерные признаки процесса управления в начале ХХ века. С тех пор в деятельности организаций произошли значительные изменения. Усложнилась их структура, научно-техническая революция в области естественных наук привела к возникновению новых сложных технологий, стремительное внедрение средств вычислительной техники в различные области человеческой деятельности заметно повлияло на технологию принятия управленческих решений и на процедуру, которая носит название "контроль за исполнением решения". Изменилась технология управления финансами. В последнее время многие преобразования в этой сфере связаны с внедрением электронных систем расчетов и электронных заменителей денег.

3.2. Задачи управления современной деловой организацией

Особенностью деятельности деловой организации в наши дни является работа в условиях острой конкуренции не только внутри страны, но и на межгосударственном уровне. Ускоренное развитие средств коммуникации, электронных средств, обеспечивающих хранение и обработку информации, привело к возникновению новой информационной среды, в которой функционируют организации. Это, в свою очередь, вызвало изменение требований, предъявляемых к системам управления.

Современная система управленческих функций может быть представлена следующим перечнем основных задач:

• координация и интеграция усилий членов организации в направлении достижения общей цели;
• организация взаимодействия и поддержание контактов между рабочими группами и отдельными членами организации;
• сбор, оценка, обработка и хранение информации;
• распределение материальных и людских ресурсов;
• управление кадрами (разработка системы мотиваций, борьба с конфликтными ситуациями, контроль деятельности членов организации и групп);
• контакты с внешними организациями, ведение переговоров, маркетинговая и рекламная деятельность;
• инновационная деятельность;
• планирование, контроль за исполнением решений, коррекция деятельности в зависимости от изменения условий работы.

Безусловно, здесь приведен далеко не полный перечень задач, которые зачастую приходится решать руководителю организации, менеджеру и структурным подразделениям звена управления. В связи с этим в современной науке управления принято говорить об искусстве управления и сравнить его со сложной комбинационной игрой. Решение многих из указанных задач возможно только при условии использования в процессах управления самых современных средств обработки информации и коммуникационных связей.

При анализе приведенного выше перечня задач управления, становится очевидным, что проблемы управления современной организацией в основном связаны:

• с усложнением структуры организации;
• с развитием средств коммуникации как внутри организации, так и в общении с внешним миром;
• с наличием большого количества конкурентов, в связи со значительным развитием производства во всем мире;
• с необходимостью создания гибкой системы экономической и психологической мотивации, способствующей повышению заинтересованности работников в достижении цели, стоящей перед организацией.

Известно, что успехи и неудачи организации во многом зависят от кадрового состава и от поведения членов коллектива. Сплоченность или конфликтность коллектива, его стабильность, уровень квалификации, сознательность работников, их деловая активность и многие другие человеческие факторы определяют эффективность управления организацией. В связи с этим в процессах управления организацией, наряду с такими направлениями, как управление финансовой, информационной или административной службами организации, специально выделяется направление социально-психологического управления.

При решении проблемы стимулирования роста производительности используются принципы, сформулированные в рамках теории выбора руководителей, владеющих социально-психологическими методами управления, теории реализации целей, теории удовлетворения потребностей и теории справедливости.

Теория выбора руководителей , владеющих социально-психологическими методами управления, основана на двух принципах.

Первый учитывает, что определенная часть персонала не любит организовывать свой труд. Это люди, которые лишены какого бы то ни было честолюбия и инициативы. Они предпочитают, чтобы ими руководили, давали им вполне определенные и конкретные задания, чтобы о них заботились и чтобы их защищали. Таким людям нужны требовательные, властные, жесткие и решительные руководители, обладающие способностью организовать труд подчиненных и убедить их в необходимости работать "не покладая рук".

Второй принцип применим к людям, обладающим инициативой и большим творческим потенциалом, с сильно развитым чувством собственного достоинства. При соответствующем моральном и материальном поощрении они могут принести большую пользу и организации, и себе. Таким сотрудникам нужны демократичные руководители, обладающие гибкостью, деликатностью и тактом.

В любом коллективе есть, как правило, и те, и другие люди, поэтому руководитель должен быть высококвалифицированным и грамотным специалистом, знакомым с социально-психологическими методами управления и умеющим применять эти методы на практике.

Теория реализации целей основана на том, что в коллективе есть люди, которые могут хорошо работать только в том случае, если поставленные руководителем цели будут достигаться, т.е. если их ожидания будут реализовываться. Эти люди должны постоянно видеть результаты своего труда, в противном случае их деятельность парализуется. Теория реализации целей предлагает руководителю выбирать для таких людей быстро выполнимые задания и постоянно уведомлять их о пользе выполняемой ими работы.

Теория потребностей основана на стимулировании деятельности человека путем удовлетворения его потребностей и интересов. Заметим, что деньги не являются потребностью человека, это лишь средство для реализации этих потребностей.

Теория справедливости основана на субъективном ожидании каждым человеком поощрения за его работу. Если работник считает, что его коллега получил за ту же работу большее поощрение, чем он, то это, безусловно, будет отрицательно сказываться на его производительности. Теория справедливости требует от руководителя, чтобы он учитывал пристальное внимание подчиненных к его действиям по отношению к другим.

Руководитель, принимая то или иное решение и реализуя его, должен уметь устранять противоречия и управлять возникающими при этом разногласиями, выражающимися в форме невосприимчивости, поляризации, столкновения, антагонизма. При этом он обязан занимать вполне определенное и логически осмысленное место в схеме базовых отношений членов коллектива. Переход от полной поддержки к пику разногласий - антагонизму осуществляется, как правило, постепенно в следующей последовательности (Рис. 3.2)

Рис. 3.2. Ступени развития разногласий

Покажем с помощью графической интерпретации реакцию подчиненных на управляющее воздействие в случае возникновения разногласий (рис. 3.3).

Охарактеризуем кратко каждую из ступеней разногласий, начиная с ситуации полной поддержки (нижняя ступень на рис. 3.3), когда не возникает никаких противоречий между исполнителем и руководителем. При полной поддержке исполнитель, получив задание, (поручение - П) сразу же, начиная с момента Т = 0, без каких-либо задержек во времени, приступает к работе, и завершает ее в установленное нормой (Н) время или даже досрочно. Полная поддержка решений руководителя (т.е. отсутствие противоречий) со стороны подчиненных может свидетельствовать либо о пассивности подчиненных, либо о большом авторитете руководителя, либо о некомпетентности подчиненных. Известно, что в спорах рождается истина. В некоторых случаях полная поддержка решений руководителя - это симптом неблагополучия в организации.

На ступени невосприимчивости (вторая снизу ступень на рис. 3.3) исполнитель, из-за не понимания задания, или не согласия с руководителем не сразу приступает к работе. Возникает некоторая задержка во времени, которая хорошо видна на рисунке. Для выполнения задания исполнителю нужна дополнительная информация или какие-либо разъяснения. На этой ступени разногласий опытному руководителю легко достичь взаимопонимания с подчиненным, если тот в состоянии выполнить эту работу. Первоначальные расхождения мнений руководителя и подчиненного, возникающие на ступени невосприимчивости, носят, как правило, кратковременный характер и не накапливаются. Компетентный руководитель может достаточно просто преодолеть это разногласие и добиться выполнения задания в установленные сроки.

Поляризация (третья снизу ступень на рис. 3.3) характеризуется противоречивым подходом руководителя и исполнителя к средствам и методам решения задачи, что, однако, не мешает достижению конечной цели при наличии между ними взаимопонимания. Различный подход к отдельным сторонам реализации поставленной задачи (разная полярность первоначальных мнений) часто помогает найти верный путь и способствует более плодотворной и творческой работе. Разумная и обоснованная точка зрения подчиненного может даже "взять верх" над мнением руководителя в процессе совместного обсуждения задания. Таким образом находится оптимальное решение, и, как видно из рисунка, на этой ступени успешно и своевременно выполняется задание.

Первоначальная невосприимчивость (непонимание цели и способов ее достижения) и поляризация (расхождение во мнениях) - это естественные процессы в производственных отношениях, когда инициативный и квалифицированный исполнитель старается наилучшим образом понять, оценить и выполнить порученную работу.

Столкновение (вторая сверху ступень на рис. 3.3) характеризуется пониманием и поддержкой только части полученного задания. Руководитель и исполнитель по-разному воспринимают конечную цель и предлагают различные способы ее реализации. Исполнитель в этом случае во многом не согласен с руководителем и категорично настаивает на своем мнении. Руководитель с ним не соглашается. Можно назвать три основных причины возникновения столкновений:

• переход к производству нового изделия или к оказанию нового вида услуги;
• недостаточный образовательный ценз подчиненного;
• низкий уровень компетентности руководителя.

Если руководителю и подчиненному удастся выработать общую точку зрения, то столкновение может стать толчком к нахождению нового решения задачи. При этом разногласие перейдет на более низкую ступень и поставленная руководителем цель будет достигнута. В противном случае выполнение задания будет сорвано, что показано на рисунке пунктирной линией.

Антагонизм (верхняя ступень на рис. 3.3) характеризуется неадекватным подходом руководителя и подчиненного к общей цели и частным задачам, а также к средствам и методам их реализации. Графически это изображается в виде незатухающих колебаний. Антагонизм при умелом и опытном руководителе может быть преодолен. В некоторых случаях, когда удается достичь консенсуса, находятся конструктивные решения. Однако чаще антагонизм вызывает деструктивные, разрушительные явления (пунктирная линия на рисунке), при которых о выполнении задания не может идти речи. Работа в этом режиме, если такое произошло, возможна только в течение кратковременного периода.

Для хорошего руководителя ступени разногласий - категории управляемые. Правильное формирование соответствующей ступени противоречий может повысить эффективность работы организации. У опытного руководителя практически всегда есть возможность устранить разногласия, возникающие между ним и исполнителем на любой из ступеней их развития.

Переход с одной ступени разногласий на другую осуществляется путем создания или предотвращения конфликтов, представляющих собой временное эмоциональное изменение настроения человека или группы людей в результате некоторых возмущающих воздействий. Конфликты бывают естественные и искусственные. Руководитель должен уметь управлять конфликтами, придерживаясь при этом некоторых правил (рис. 3.4).

На рис. 3.4. сформулированы некоторые взаимоисключающие правила поведения руководителя или менеджера, обеспечивающие предотвращение (верхняя часть рисунка) или создание (нижняя часть рисунка) конфликта в коллективе.

Нужно отметить, что немаловажное значение для правильной организации работы руководителя, а следовательно, и для предотвращения конфликтных ситуаций в коллективе, имеет "количественный показатель", отражающий число исполнителей, непосредственно подчиненных руководителю.

Рис. 3.4. Причины создания конфликтов и правила их предотвращения

В теории и на практике используется принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы и составлены таким образом, чтобы каждый работник подчинялся только одному руководителю и отчитывался только перед ним. Вспомним хорошо известный из истории принцип: "Вассал моего вассала - не мой вассал". Более того, рекомендуется, чтобы количество работников, подчиненных одному руководителю, не было чрезмерным, поскольку любой руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией. Физически невозможно руководить большим количеством людей. При этом чем выше квалификация исполнителей, тем меньшее их число должно быть у руководителя.

Арифметическое увеличение числа подчиненных ведет к геометрическому увеличению количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя (с учетом перекрестных связей между подчиненными). Для расчета числа потенциальных взаимосвязей между руководителем и подчиненными можно воспользоваться зависимостью:

где С - количество потенциальных взаимосвязей;
n - количество подчиненных.

Используя эту формулу, подсчитаем количество потенциальных взаимосвязей при различном количестве подчиненных (от одного до 6):

n	1	2	3	4	5	6
С	2	8	18	40	90	204

Покажем это с помощью иллюстрации в случае одного, двух или трех подчиненных (рис. 3.5).

Из рисунка 3.5, а видно, что если у руководителя один подчиненный, то мы имеем всего лишь 2 линии взаимосвязи: когда руководитель обращается к подчиненному или, наоборот, когда подчиненный обращается к руководителю.

При наличии двух подчиненных (рис. 3.5, б) количество потенциальных взаимосвязей становится равным 8 (с учетом того, что руководитель может передать что-то второму подчиненному через первого и наоборот), а в случае трех подчиненных это число увеличивается до 18 и т.д.

Очевидно, что чем выше квалификация персонала, тем меньше число необходимых производственных контактов между сотрудниками, и тем больше непосредственных подчиненных у руководителя. Причем у руководителя низшего звена может быть больше подчиненных, чем у руководителя высшего звена управления.

Рис. 3.5. Взаимосвязь между руководителем (Р) и подчиненными (П):
а - один подчиненный; б - два подчиненных; в - три подчиненных.

В каждой организации имеются основополагающие документы, регламентирующие штатный управленческий процесс: уставы, законодательные и нормативные акты, трудовые соглашения, должностные инструкции и т.д. С помощью этих документов устанавливается определенный порядок и поддерживается трудовая и исполнительская дисциплина. Однако наряду с этим в организации постоянно происходят процессы, связанные с несанкционированным управлением или с самоуправлением.

Самоуправление - это право на внутреннее управление своими, местными силами, обеспечивающее автономное функционирование какой-либо системы. При самоуправлении управляющие факторы не воздействуют на управляемую систему извне, а возникают в ней самой. В технике самоуправляющиеся системы иногда называют приспосабливающимися, а в военной технике - самонаводящимися, например, самонаводящиеся ракеты. В биологических системах это свойство получило название саморегуляции. Оно выражается в способности систем устанавливать и поддерживать на определенном и относительно постоянном уровне те или иные физиологические или биологические показатели.

Самоуправление присуще любой социальной системе, поскольку оно реализует потребность человека к свободомыслию, самовыражению и самоутверждению. В отличие от регламентного управления, иерархия подчинения в самоуправ-лении или отсутствует вообще, или выражена очень слабо. Процесс самоуправления служит элементом демократизации общего управления путем непосредственного участия исполнителей в разработке стратегии развития организации, а значит, в нахождении оптимальных решений при достижении поставленной цели.

Известны три принципа самоуправления.

Принцип сочетания управления и самоуправления основан на обязательном удовлетворении потребностей и интересов персонала в части обеспечения жизнедеятельности, безопасности и процветания организации. В соответствии с этим принципом в любой организации управление и самоуправление должны сочетаться на каждом уровне управления: от руководителя верхнего звена до исполнителя низшего звена.

Принцип вторичности основан на том, что самоуправление в организации не может быть первичным. Целиком и полностью самоуправляемая организация практически невозможна, поскольку любая организация должна следовать законодательным актам и принятым в обществе нормам, иначе она будет ликвидирована. Даже предприниматель без образования юридического лица имеет право на полное самоуправление только в рамках разрешенных сфер деятельности и налоговых регламентов.

Принцип мягкой регламентации. Процесс самоуправления не может быть жестко регламентирован законодательными актами и внутренними положениями организации. Самоуправление основано на объективизме активного персонала. В случае жесткой регламентации со стороны административно-управленческого персонала самоуправление вырождается в обычное управление с четким соблюдением субординации и с неизбежной потерей ряда активизирующих потребностей и интересов членов коллектива.

3.3. Структурирование управления организационными системами

Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. Напомним, что термин организация предусматривает определение порядка взаимодействия отдельных элементов, входящих в состав организационной системы.

На сегодняшний день основным принципом построения любых организационных систем - биологических, технологических, социальных - является иерархия. Термин "иерархия" в буквальном переводе с греческого - священная власть (hierarchia = hieros + arhe) - был введен в употребление полтора тысячелетия назад, в V веке нашей эры и применялся для характеристики организации христианской общины.

По мере общественного развития употребление данного термина и трактовка его смысла претерпели определенные изменения. Нас будет интересовать применение принципа иерархии к социальным системам, в том числе и к деловым организациям.

В современной теории организации понятие "иерархия" применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.

С иерархией властных полномочий тесно переплетается распределение ответственности и компетенции, связанных с деятельностью организации. Отношение подчинения или отсутствие такового удобно описывается с помощью графического отображения, которое строится по следующему принципу: если звено Б системы подчиняется звену А, то это обозначается стрелкой, направленной вниз, а если звенья Б и В связаны между собой определенной системой взаимодействия на одном уровне, то эта связь отображается горизонтальной линией (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Графическое отображение вертикальных и горизонтальных связей в системе

Очевидно, что в сложных структурах управления такое деление носит чисто условный характер. В рамках деловой организации иерархия предусматривает распределение полномочий властного или функционального характера не только по вертикали, но и по горизонтали.

Взаимодействие по горизонтали обусловлено, в частности, разделением функциональных обязанностей. Так например, плановый и коммерческий отделы, бухгалтерия и отдел кадров находятся на одном уровне в иерархической схеме распределения властных полномочий. По роду выполняемых функций они находятся в контакте друг с другом. В схеме функционального взаимодействия это будет отражено наличием горизонтальных связей между ними.

Впервые модель четкой иерархической структуры управления была разработана в начале ХХ века немецким ученым Максом Вебером в теории бюрократии как наиболее эффективной для того времени системы управления организациями и обществом. Основным принципиальным положением теории было четкое разделение труда, из которого вытекали следующие требования к системе управления:

• использование квалифицированных специалистов на всех уровнях исполнения;
• соблюдение иерархии управления, т.е. нижестоящий уровень должен подчиняться вышестоящему уровню;
• наличие формальных правил и норм для выполнения персоналом своих задач;
• разработка квалификационных требований для каждого должностного лица.

Со временем понятие "бюрократия" превратилось в нарицательный термин. Бюрократическая система утратила многие черты своей рациональности и превратилась в целый слой людей, связанных с управлением (чиновников).

В настоящее время это понятие определяет тип управления, при котором работники управленческого звена ставят свои личные или корпоративные интересы выше интересов организации и государства. Такое отношение к делу способствует развитию чиновничьего диктата как в экономической сфере, так и в социальной.

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Приведем краткую характеристику основных организационных структур.

Линейная структура управления (Рис. 3.7) является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Рис. 3.7. Линейная структура управления.

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис. 3.8, а, б, в).

Рис. 3.8.Варианты структур:
а - кольцо; б - звезда; в - колесо. Р - руководитель; И - исполнитель

Линейно-функциональная структура управления (Рис. 3.9) основана на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.

Рис. 3.9. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-штабная структура управления (Рис. 3.10.) представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

Рис. 3.10. Линейно-штабная структура управления

Матричная структура управления (Рис. 3.11) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Рис. 3.11. Матричная структура управления

Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

Разновидностью иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная структура, получившая название дивизиональной структуры управления (от английского слова division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам ХХ столетия.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. При этом администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

• по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);
• по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
• по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

В результате расширения границ оперативно-хозяйствен-ной самостоятельности отделения могут рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п., в которых управление строится по линейно-функциональному принципу. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

В условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Главным достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок.

К гибким структурам можно отнести проектные и матричные структуры. Для них характерна самостоятельная работа отдельных подразделений, что дает возможность руководителям подразделений самим принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали.

Несмотря на то, что иерархические структуры управления в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом существенных недостатков, а именно:

• порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера;
• дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых;
• допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство;
• не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;
• решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение руководителя, что может быть использовано им в корыстных целях.

Наличие в любой иерархической системе указанных недостатков ведет к тому, что со временем в работе деловой организации накапливается влияние отрицательных тенденций. Часто их называют патологиями системы управления по аналогии с медицинским термином, характеризующим наличие болезненных отклонений в человеческом организме. Если не принять своевременных мер по коррекции действия системы управления организацией, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут привести к гибели всей организации.

Преобладание в деятельности лиц, принимающих решение, мотивов приобретения, их стремление к собственному обогащению в сочетании с возможностью выбирать те решения, которые приносят им личную выгоду, ведут к развитию взяточничества и коррупции. Этот вид патологии поражает организации независимо от их размера и вида деятельности. Он встречается в органах государственного управления и даже в организациях, занимающихся решением экономических проблем на межгосударственном уровне.

Стремление менеджера деловой организации к излишнему проявлению своей власти в экономическом и социальном плане приводит к возникновению конфликтных ситуаций, которые лишают людей возможности нормально работать, отвлекают их на решение проблем, не связанных с основной целью деятельности организации. Все это в конце концов ведет к снижению производительности труда.

Основная сложность борьбы с указанными недостатками заключается в том, что они носят объективный характер и присущи любой иерархической системе управления. Тем не менее за многие годы удалось выделить основные направления преодоления развития патологий организационных систем.

Среди них можно выделить два главных направления стратегического характера. Первое связано с необходимостью совершенствования органов государственного контроля, в том числе деятельности судебной системы, и усилением их позитивного влияния на работу деловых организаций. В рамки этого направления входит разработка законодательных актов, регулирующих экономическую деятельность. Второе - с введением в иерархическую систему управления деловых организаций методов управления, характерных для общественных организаций.

Очевидно, что эффективное воздействие органов государственной власти на деловые организации возможно только в том случае, если государственная система построена на принципах, препятствующих развитию негативных тенденций в системе управления самого государственного аппарата. Подобные государственные системы принято характеризовать как демократические.

Исполнительная власть в демократических системах построена на основе строгой иерархии, но контроль за ее деятельностью возлагается на демократические институты управления, которые используют коллективные принципы управления. В том числе: выборность руководителей и формирование аппарата управления на выборной основе (всеобщие выборы, тайное голосование, равноправие при выдвижении кандидатов и т.д.), равный доступ всех членов организации к информации, коллегиальный метод принятия решений.

В качестве примера использования в структурах управления деловых организаций приемов, характерных для общественных организаций, можно привести устав акционерного общества, где оговорены права общего собрания при решении некоторых ключевых вопросов управления организацией и предусмотрена выборность руководителя.

Характеризуя воздействие внешних организаций на деятельность системы управления организацией, следует также отметить, что в демократических государственных системах предусмотрена и законодательно закреплена возможность влияния общественных организаций, действующих на региональном, профессиональном, групповом или даже государственном уровне на деловые организации. Это, в частности,

региональные и профессионально ориентированные профсоюзные организации, общества защиты прав потребителей, общества защиты окружающей среды и защиты животных.

При устранении недостатков иерархических структур особое значение приобретает разработка методов выявления отклонений от нормы в работе деловых организаций уже на начальном этапе их развития (диагностика заболевания по аналогии с выявлением болезней человека) и реорганизация системы управления (лечение).

Способы борьбы с недостатками иерархических систем следует отнести к процедурам оперативной коррекции деятельности деловой организации. Этапы реализации этого метода будут рассмотрены в разделе 7.2.

Контрольные вопросы к теме

1. Какие подразделения входят в управляемую и управляющую части деловой организации?

2. Какое место занимает система управления в обеспечении жизнедеятельности организации?

3. Задачи системы управления.

4. Назовите известные Вам принципы, побуждающие персонал к производительному труду.

5. В чем суть теории подбора руководителей?

6. Каков смысл теории ожидания как социально-психоло-гического метода управления?

7. На чем основана теория потребностей?

8. Как может быть использована теория справедливости для стимулирования производственной деятельности людей?

9. О чем свидетельствует полная поддержка решений руководителя со стороны членов коллектива?

10. Назовите основные ступени разногласий.

11. Как можно управлять разногласиями?

12. Что способствует созданию конфликтов в организации?

13. Что нужно сделать для предотвращения конфликтов?

14. Чем ограничивается число работников, подчиненных одному руководителю?

15. В чем суть самоуправления?

16. Назовите основные принципы самоуправления.

17. Что такое иерархия?

18. Особенности жестких иерархических структур управления.

19. Достоинства и недостатки линейных структур управления.

20. Каковы особенности матричной структуры управления?

21. В чем преимущества органических структур управления?

22. Приведите примеры гибких структур управления.

23. Как распределяются властные полномочия среди администрации известного Вам предприятия?

24. Какие отклонения от нормальной работы деловой организации определяются недостатками иерархических структур управления?

Управление следует рассматривать как процесс. Процесс управления - это совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Эти действия, весьма важные для успеха организации, называются управленческими функциями. Таким образом, процесс управления является общей суммой всех функций.

Функции управления - это относительно самостоятельные, однородные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности, объективно необходимые для реализации целей системы управления. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный механизм ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Под содержанием подразумеваются действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции.

Содержание действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависит от типа организации (административная, общественная, образовательная и т. д.), от размеров и сферы ее деятельности (производство, торговля, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высший уровень руководства, средний или нижний), от роли внутри организации (производство, маркетинг, финансы, кадры) и целого ряда других факторов.

Однако, несмотря на разнообразие функций управления в организации, существуют однородные виды деятельности. Так, почти сто лет назад А. Файоль выделил шесть основных видов деятельности, или операций, в организации производства и управления предприятием, которые приходится выполнять управленческому персоналу:

Технические;

Коммерческие;

Финансовые;

Защитные (по охране);

Бухгалтерские (счетные);

Административные.

К числу административных операций, по А. Файолю, относятся следующие пять:

Предвидение (прогноз и составление программы действий);

Организация (создание двойного организма фирмы - материального и социального);

Распорядительство (приведение в действие персонала фирмы и устранение обнаруживаемых отклонений от заданной программы действий);

Согласование (или координация, т. е. правильное сочетание всех действий и усилий);

Контроль исполнения.

В современных работах по теории менеджмента вместо устаревшего понятия "административные операции" предпочитают говорить о функциях управления.

Современные исследователи разработали несколько иной перечень управленческих функций: планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, прогнозирование, информирование, кооперирование, воспитание, несение ответственности, управление персоналом, "паблик рилейшнз", представительство, ведение переговоров или заключение сделок и другие. Практически в каждой работе по управлению содержится свой перечень управленческих функций, отличающийся от других.

Являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т. д.) той или иной организации;

Не зависят от объекта, так как применимы к любым социально-экономическим системам и процессам.

В связи с этим данные функции управления называют общими.

Придерживаемся позиции ученых, которые выделяют пять общих функций управления:

Планирование (выбор целей и план действий по их достижении);

Организация (распределение задач между подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними);

Мотивация (стимулирование исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей);

Контроль (соотнесение реально достигаемых или достигнутых результатов с запланированными);

Координация (обеспечивает соответствие и согласованность между различными частями управляемой системы путем установления рациональных связей).

Следует заметить, что перечисленные общие функции управления весьма близки к административным операциям А. Файоля.

Указанные общие функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Взаимосвязь между этими функциями может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рис. 3.1). Стрелки на диаграмме показывают, что движение от планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных.

Рассмотрим последовательно содержание каждой из основных функций управления.

Рис. 3.1. Схема процесса управления 3.1.1. Планирование

Планирование - это первая, важнейшая функция процесса управления, представляющая собой процесс разработки плана, определяющего то, что нужно сделать (достичь) и какими методами, сообразуясь со временем и пространством.

Если плановые показатели недостаточно обоснованы, то, как бы хорошо организация ни работала на последующих этапах, результат будет низким. Поэтому от правильно сформулированных планов в значительной мере зависит качество управления.

Функция планирования призвана ответить на следующие вопросы:

Где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, персонал, маркетинг, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация;

Куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать их достижению;

Как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения целей.

Планирование можно классифицировать по следующим признакам:

По степени охвата;

По предмету планирования;

По сфере функционирования;

По срокам;

Основные задачи планирования деятельности организации:

Выбор оптимальной стратегии деятельности организации на основе прогнозов альтернативных вариантов;

Обеспечение устойчивости функционирования и развития организации;

Формирование оптимального по номенклатуре портфеля инноваций и инвестиций;

Комплексное обеспечение выполнения планов;

Формирование организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих выполнение планов;

Координация выполнения планов по заданиям, исполнителям, ресурсам, срокам и качеству;

Стимулирование выполнения планов.

К главным принципам планирования относятся все научные подходы к менеджменту: системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, количественный, административный, поведенческий, ситуационный. Их соблюдение является обязательным условием разработки обоснованного плана.

К дополнительным принципам планирования относятся:

Ранжирование объектов по их важности;

Точность;

Сбалансированность плана;

Гибкость;

Вариантность плана;

Непрерывность;

Экономическая обоснованность показателей;

Преемственность стратегического и текущего планов;

Единство (означает связь планируемого звена с организацией в целом);

Автоматизация планирования;

Согласованность плана с параметрами внешней среды;

Участие (тех, кого план непосредственно затрагивает);

Социальная ориентация плана;

Обеспечение обратной связи системы планирования при управлении.

Анализ ситуации и факторов внешней и внутренней среды;

Установление целей и задач;

Разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;

Оценку альтернативных вариантов плана;

Определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;

Доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

В целом функция планирования осуществляется в современных организациях на двух уровнях: стратегическом и оперативном. Стратегическое управление и планирование будет рассмотрено в 4-й главе.

Из стратегического планирования вытекает оперативное (обычно годичное) планирование, которое строится достаточно детально. В соответствии с этим планом по каждому направлению деятельности организации определяется объем деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы и капитальных вложений, планы выпуска продукции. Годовой план детализирует планы производства и сбыта поквартально и помесячно. При этом каждое подразделение ежемесячно уточняет прогнозы продажи и затраты и приводит свои планы в соответствие с этими уточнениями.

Оперативное планирование деятельности предприятия осуществляется в ряде случаев на основе бизнес-плана. В нем должен быть определен курс, которого намерена придерживаться организация в определенный промежуток времени (обычно год, но в сегодняшних российских условиях нестабильности российской экономики горизонт бизнес-планирования может снижаться до 1-3 месяцев).

Бизнес-план разрабатывается в следующих основных случаях:

При освоении новых сфер деятельности организации;

При создании новых видов бизнеса;

При решении вопросов выхода организации из кризиса неплатежей;

При приватизации государственных и муниципальных предприятий (для обоснования предложений по приватизации и определения круга задач по санированию (оздоровлению) приватизируемых предприятий);

При открытии организаций;

При внедрении новых продуктов;

При разработке концепции ведения бизнеса в перспективе.

Кроме того, заимодавцы или инвесторы, прежде чем вкладывать деньги в бизнес, должны знакомиться с бизнес-планом. При этом им следует обращать внимание на деловую репутацию предпринимателя, денежный поток по обслуживанию долга, обеспечение гарантий и долю собственного капитала.

Бизнес-план также, по существу, является эталоном, с которым можно сравнивать фактические результаты деятельности организации.

Таким образом, бизнес-план всегда является важнейшим документом. В нем следует:

Ставить реальные цели;

Показывать пути их достижения;

Определять необходимые ресурсы. Разделами бизнес-плана являются:

1) краткое содержание;

2) историческая справка;

3) основные продукты и/или услуги;

4) анализ рынка и маркетинг;

5) производство;

6) управление;

7) организация и персонал; 8)собственность;

9) финансовый анализ; 10)риски и доходы;

11) задачи и основные этапы;

12) приложения.

Размеры бизнес-плана определяются его целью и предполагаемыми адресатами. Он должен быть настолько лаконичным, насколько это позволяет необходимость полно и точно изложить предмет.

Для обеспечения эффективной деятельности предприятия необходимо своевременно реструктурировать и совершенствовать существующую систему работы этой организации.

Для этого менеджеры используют управление .

Основные понятия и принципы

Управление бизнес-процессами - это система методов, направленных на увеличение эффективности деятельности компании. С его помощью определяется суть этапов производственного цикла, организовывается их выполнение, повышается качество результатов работы.

Основной задачей является приведение предмета управления в соответствие со стратегией фирмы. Все процессы в совокупности и по отдельности должны быть организованы так, чтобы их результаты обеспечивали достижение целей бизнеса.

Управление данными процессами решает ряд задач:

• сокращение времени на выполнение работы сотрудниками предприятия, это достигается автоматизацией и составлением алгоритмов для всех процедур;
• повышение качества результатов этапов цикла, для этого внедряются системы контроля, обеспечивается прозрачность всех действий внутри процесса;
• управление предприятием исходя из его реального положения, при этом учитывается величина затрат на изготовление продукции, размер закупок сырья и прочие моменты;
• максимизация эластичности деловых процессов — достигается привлечением участников цикла к модернизации и внедрению новых систем.

Управление осуществляется в несколько этапов:

1. Составление перечня процессов . Некоторое время все события в фирме регистрируются в информационной системе, фиксируются проходящие документы. Уже через 1-2 недели можно найти повторяющиеся циклы, установить их частоту. На основе этого анализа оптимизируется работа компании.
2. Описание процессов . На этом этапе формируется база данных, в которой размещается информация о шагах производства. Результаты используются для построения более эффективной системы процессов.
3. Организация цикла . Для каждого процесса устанавливается свой менеджер, который несёт ответственность за осуществление задач.
4. Контроль деятельности . Описание производства должно осуществляться с помощью специальных информационных систем. База данных используется менеджерами для проверки полноты выполнения поручений.
5. Контроль загрузки персонала . Для каждой операции должен быть установлен определённый лимит времени, отведённого на исполнение. На основании анализа реальных данных о скорости работы принимается решение о премировании сотрудников, увеличении штата, наложении штрафов.
6. Фиксирование затрат . Учёт финансовых расходов на обеспечение функционирования процесса, в том числе выработка и платежи за услуги, ведётся в информационной системе. На основании этих сведений определяется бюджет каждого отдела предприятия, устанавливается стоимость оформления конкретного документа и процесса в целом. Управление должно быть направлено на максимальное снижение затрат.
7. Исследование причин сбоев . В ходе производственного цикла могут возникать ошибки. Одной из задач процедуры является выявление недочётов в работе организации, поиск источников их образования, оперативное исправление.

После проведения перечисленных мероприятий менеджеры отслеживают результаты. Если действия не принесли должного повышения показателей фирмы, проводится дальнейшая оптимизация.

Подробную информацию о используемых на практике методах вы можете узнать из следующего видео:

Современные методики

Управление осуществляется с помощью различных подходов. Существует 4 основных метода, которые используются непосредственно для регулирования бизнес-процессов.

Непрерывное совершенствование

Этот подход имеет долгосрочный характер. Его отличает постепенное изменение бизнес-процессов, осуществляемое сначала на низших уровнях и планомерно переходящее в корректировку важнейших этапов цикла компании. Технология непрерывного совершенствования основана на использовании предложений участников производства.

• Положительным моментом использования является возможность управления в текущем режиме. При этом нововведения не будут вызывать у сотрудников недовольства.
• К отрицательным качествам подхода относится отсутствие оперативности в принятии решений.

Инжиниринг

Этот метод характеризуется построением системы бизнес-процессов, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов, при этом исключается массовое производство. Подход наиболее эффективен в условиях сильной дифференциации спроса и предложения на рынке.

• К плюсам использования относится возможность проектирования разных процессов в зависимости от особенностей групп клиентов.
• Минусом является трудоёмкость подхода. При этом созданная модель не всегда может быть эффективной.

Реинжиниринг

В основе метода лежит полная перепроектировка существующих процессов с отказом от установленных правил и шаблонов. Реинжиниринг предусматривает кардинальную модернизацию системы предприятия.

• К сильным сторонам метода относится резкий скачок эффективности и производительности.
• Слабой стороной считается риск неудачи при создании новых процессов, высокая затратность проекта.

Перепроектирование

Отличается концентрационным характером улучшения процессов. Применяется, если работа компании в целом удовлетворительна, но имеется возможность улучшить существующие показатели.

При этом процессы анализируются, устраняются лишние и дублирующие функции, вводятся новые этапы цикла, действия автоматизируются и приводятся к определённым стандартам.

• Положительным моментом является совершенствование уже имеющегося процесса.
• Минусом считается построение новых функций на основе старой системы, которая может не быть достаточно эффективной.

Рабочие программы

Для управления данными процессами применяются специальные информационные системы. Они представляют собой программы для описания и моделирования этапов цикла компании.

Существует несколько наиболее популярных программных средств:

• ARIS Express считается наиболее простой и доступной для использования как специалистами, так и студентами.
• Bizagi Process Modeler используется для описания бизнес-процессов, документации. Распространяется свободно.
• Business Studio . Использование этого продукта позволит предприятию ускорить формирование новой системы за счёт решения основных задач управления. Доступна бесплатная версия.
• AllFusion Process Modeler позволяет выполнять все действия, необходимые для создания наиболее эффективного производственного цикла.
• ELMA - программное обеспечение российских разработчиков.

Использование подобных информационных систем обязательно для анализа существующих процессов и формирования новых систем.