МИНИСТЕРСТВО ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ХАБАРОВСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА
Кафедра экономики предприятия и менеджмента
Менеджмент
Контрольная работа
Тема 11. КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
Хабаровск 2002
I. Теоретическая часть
1. Сущность и значение контроля в системе управления
2. Этапы процедуры контроля. Характеристика эффективного контроля
Список литературы.
II. Практическая часть
3. Характеристика банка
4. Анализ эффективности систем контроля в банке
5. Предложения по усовершенствованию системы контроля в банке
I. Теоретическая часть
Сущность и значение контроля в системе управления. Виды контроля.
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство становится более понятным после изучения трех основных видов контроля: предварительного, текущего и заключительного. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.
Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.
Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
Этапы процедуры контроля. Характеристика эффективного предприятия.
В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.
На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.
Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.
Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.
К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.
Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.
Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.
Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.
Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.
Контроль - это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом.
Характеристики эффективного контроля:
1.Стратегическая направленность контроля, т.е. отражение общих приоритетов организации и поддержание их.
2.Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем.
3.Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.
4.Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.
5.Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.
6.Простота контроля. Наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.
7.Экономичность контроля. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.
8.К контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль - это самоконтроль. Для того чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала.
Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.
Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.
Итак, резюмируя, можно сказать следующее. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль - это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом. 1.Контроль очень важен для успешного функционирования организации. 2.Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. 3.Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше сем они станут слишком серьезными. 4.Контроль используется для стимулирования успешной деятельности. 5.Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней, так и внешней. Неопределенность: изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и др. 6.Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. 7.Контроль поддерживает все то, что является успешным в деятельности организации. 8.Широта контроля. Контроль должен быть всеобъемлющим. Виды контроля: 1.Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. 2.Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники. 3.Заключительный контроль основывается на обратной связи. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
Список литературы.
2. Телор Фредерик Уинслоу, “Менеджмент”, - М., 1992 г.
3 . В.В.Травин, В.А.Дятлов. Основы кадрового менеджмента. М. “Дело”, 1995 г
4. Х.Вирема. Менеджмент в подразделениях фирмы, М.Инфра-М., 1997 г.
5. С.В.Шекшня. Управление персоналом современной ситуации. М.: Интел-синтез. 1997 г.
6. И.Ансов. Стратегическое управление. М. Экономика, 1989 г.
7. Т. Питере, Р.Р.Уотермен В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) М. Прогресс, 1986 г.
8. К.А.Волкова. Предприятие: стратегия структуры, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М. Экономика. 1997 г.
Контроль как вид управленческой деятельности объективно необходим для системы управления и является ее неотъемлемой частью.
В процессе управления контроль завершает весь процесс, начатый выработкой и постановкой цели, дает начало новым управленческим действиям. Эффективный контроль предполагает постоянное взаимодействие со всеми другими функциями управления.
Существует множество определений, которые характеризуют ту или иную стороны контроля (рис. 17.1).
Рис. 17.1.
Контроль призван давать информацию о положении дел в организации в целом или на отдельном участке.
Контроль имеет двоякое значение. С одной стороны, он нацелен на своевременное выявление всех факторов, препятствующих достижению целей организации; с другой - на оценку добросовестности исполнителей.
Необходимость проведения контроля показана на рис. 17.2.
Рис. 17.2. Необходимость контроля в организации
ВИДЫ КОНТРОЛЯ
Существуют разнообразные виды контроля. Например, можно выделить внутренний (внутрихозяйственный) контроль и внешний.
Внутренний контроль - контроль, осуществляемый менеджерами организации за соблюдением технологии производства продукции (услуг), исполнительской дисциплины персонала, расходом фонда оплаты труда и т.п.
Менеджеры всех уровней управления, независимо от своего ранга, должны осуществлять контроль над происходящими процессами в организации в рамках своих должностных обязанностей и полномочий (рис. 17.3).
17.3. Виды внутреннего контроля в организации
Внешний контроль - контроль организации государственными органами за соблюдением ею действующего законодательства (рис. 17.4).
Рис. 17.4.
По времени осуществления и назначению можно выделить три разновидности контроля (рис 17.5).
Рис. 17.5.
Предварительный контроль предшествует активной деятельности организации и осуществляется по трем направлениям.
Первое направление предварительного контроля - проверка учредительных документов и управленческих решений. При этом необходимо выяснить:
- соответствуют ли они по форме и содержанию установленным требованиям;
- утверждены ли надлежащим образом;
- разъяснены ли всем причастным к ним лицам.
Кроме того, на данном этапе важно установить, насколько четко составлены должностные инструкции, сформулированы и доведены до подчиненных цели организации и т.п.
Второе направление предварительного контроля - оценка персонала. При этом проверяются деловые и профессиональные знания и навыки кадров, необходимые для работы в организации. Во многих организациях контроль персонала продолжается и после приема на работу, в ходе дополнительного обучения.
Третье направление предварительного контроля - состояние материальных и финансовых ресурсов организации.
Очевидно, что сделать качественную продукцию из плохого сырья или отсутствия средств на его приобретение невозможно. Поэтому проверяется соответствие качества сырья установленным стандартам, а также наличие финансовых ресурсов для обеспечения производственного процесса.
Следовательно, основная задача предварительного контроля - проверить готовность организации к началу работы.
Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. Он проводится с целью выявления отклонений от заданных режимов функционирования. Его объектом чаще всего выступают подчиненные сотрудники, деятельность организации.
Обычно текущий контроль ведется по промежуточным целям, с тем чтобы можно было успеть скорректировать дальнейшую деятельность.
Заключительный или итоговый контроль проводится после того, как работа выполнена. Его суть состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с имеющимися нормативами или заданными параметрами. В процессе этого контроля выявляются отклонения от заданных параметров и устанавливается, находятся ли эти отклонения в пределах допустимого.
Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы точнее увязать вознаграждение работников с достигнутыми ими результатами.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных станд
МИНИСТЕРСТВО ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ХАБАРОВСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА
Кафедра экономики предприятия и менеджмента
Менеджмент
Контрольная работа
Тема 11. КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
Хабаровск 2002
Содержание
I. Теоретическая часть
1. Сущность и значение контроля в системе управления
2. Этапы процедуры контроля. Характеристика эффективного контроля
Список литературы.
II. Практическая часть
3. Характеристика банка
4. Анализ эффективности систем контроля в банке
5. Предложения по усовершенствованию системы контроля в банке
I. Теоретическая часть
Сущность и значение контроля в системе управления. Виды контроля.
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации.
Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем
они станут слишком серьезными, и может также использоваться для
стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни
планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя
рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все
они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной
организации. Это обстоятельство становится более понятным после изучения
трех основных видов контроля: предварительного, текущего и заключительного.
По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту
же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были
как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.
Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.
Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях.
Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так
как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним
элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и
характер ее работы.
Этапы процедуры контроля. Характеристика эффективного предприятия.
В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.
На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.
Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.
Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.
К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.
Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы.
Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение
работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к
удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей.
Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.
Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.
Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.
Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.
Контроль - это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом.
Характеристики эффективного контроля:
1.Стратегическая направленность контроля, т.е. отражение общих приоритетов организации и поддержание их.
2.Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем.
3.Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.
4.Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.
5.Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.
6.Простота контроля. Наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.
7.Экономичность контроля. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.
8.К контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль
- это самоконтроль. Для того чтобы повысить надежность контроля, необходимо
расширять границы полномочий персонала.
Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.
Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из- за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.
* * *
Итак, резюмируя, можно сказать следующее. Контроль - это процесс
обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль - это непрерывный
процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом. 1.Контроль
очень важен для успешного функционирования организации. 2.Без контроля
начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится
невозможно. 3.Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих
проблем раньше сем они станут слишком серьезными. 4.Контроль используется
для стимулирования успешной деятельности. 5.Контроль необходим для борьбы с
неопределенной ситуацией как внутренней, так и внешней. Неопределенность:
изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и
др. 6.Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Функция
контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить
проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того,
как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация обязана обладать
способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как
они повредят достижению целей организации. 7.Контроль поддерживает все то,
что является успешным в деятельности организации. 8.Широта контроля.
Контроль должен быть всеобъемлющим. Виды контроля: 1.Предварительный
контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами
осуществления предварительного контроля является реализация определенных
правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в
трех областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым
ресурсам. 2.Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе
проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники.
3.Заключительный контроль основывается на обратной связи. Управляющие
системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть
руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом,
может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее
работы.
Список литературы.
1. Майкл Мескон и др., “Основы менеджмента”, - М., 1995 г.
2. Телор Фредерик Уинслоу, “Менеджмент”, - М., 1992 г.
3 . В.В.Травин, В.А.Дятлов. Основы кадрового менеджмента. М. “Дело”, 1995 г
4. Х.Вирема. Менеджмент в подразделениях фирмы, М.Инфра-М., 1997 г.
5. С.В.Шекшня. Управление персоналом современной ситуации. М.: Интел-
синтез. 1997 г.
6. И.Ансов. Стратегическое управление. М. Экономика, 1989 г.
7. Т. Питере, Р.Р.Уотермен В поисках эффективного управления (опыт лучших
компаний) М. Прогресс, 1986 г.
8. К.А.Волкова. Предприятие: стратегия структуры, положения об отделах и
службах, должностные инструкции. М. Экономика. 1997 г.
- ВВЕДЕНИЕ
- 1. Сущность и задачи контроля в системе управления
- 1.1 Контроль как обратная связь в управлении
- 1.2 Области применения контроля. Виды контроля
- 1.3 Процесс контроля и проблемы его осуществления
- 1.4 Эффективность контроля, требования к эффективному контролю
- 2. Контроль в системе управления на примере Домоуправления № 20 ГУ Новосибирская КЭЧ
- 2.1 Характеристика предприятия Домоуправление №20
- 2.2 Миссия организации
- 2.3 Характеристика организации как системы
- 2.4 Структура предприятия
- 2.5 Характеристика внешней среды
- 2.6 Методы управления организации
- 2.7 Анализ руководителя по Г. Минцбергу
- 3. Система контроля на предприятии
- Заключение
- Список использованных источников и литературы
Цели I уровня
Рис.1. - Миссия и цели первого уровня организации
2.3 Характеристика организации как системы Проанализируем предприятие как систему. Внутренняя среда данного предприятия состоит из трех основных подсистем:финансовая подсистема;техническая подсистема;кадровая подсистема.Охарактеризуем подсистемы по виду основных элементов и их функций. Финансовая подсистема предприятия состоит из следующих основных элементов:Бухгалтерия. Функции отдела - сбор, обобщение, обработка хозяйственной и финансовой информации, а также контроль за правильным отражением доходов и расходов в документах, расчет зарплаты сотрудников.Расчетный отдел. Функции отдела - начисление и прием квартплаты, работа с квартиросъемщиками по финансовым вопросам.Техническая подсистема предприятия ДУ № 20 состоит из следующих основных элементов:инженерно - технический отдел. Функции отдела - обеспечение проведения качественного обслуживания и эксплуатации жилого фонда, распределение трудовых ресурсов, прием жалоб и заявок от населения· отдел снабжения. Функции отдела - организация бесперебойного обеспечения предприятия качественными сырьем и материалами, комплектующими.Кадровая подсистема предприятия состоит из следующих основных элементов:· отдел кадров. Функции отдела - поиск, отбор и набор персонала, аттестация кадров, обучение персонала. Осуществление контроля над надлежащим оформлением установленной документации и т.д.;профсоюзный отдел. Функции отдела - социальная защита персонала, организация социальных мероприятий.2.4 Структура предприятия Предприятие ДУ № 20 имеет линейно-функциональную структуру управления (см. рис.1).При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.Рис.2. Структура ДУ № 20Структура организации основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.На предприятии имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:Четкое разделение труда.Иерархичность уровней управления.Наличие стройной системы правил и стандартов.Дух формальной обезличенности.Найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.Бюрократическая система имеет следующие отрицательные свойства : преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения.2.5 Характеристика внешней среды Внешняя среда характеризуется рядом факторов.Таблица 2 - Характеристика внешней средыФактор внешней среды | Влияние на систему | ||
Факторы внешней среды прямого воздействия | |||
1. Потребители | 1.1 Квартиросъемщики; 2. Наниматели жилья; | 1. Оказание услуг по капитальному и текущему ремонту жилых помещений; 2. Озеленение и благоустройство, санитарная очистка населенных пунктов. | |
2. Конкуренты | ДУ № 20 является единственной управляющей компанией на территории Военного городка, конкуренция отсутствует | ||
Факторы косвенного воздействия | |||
3. Государственные институты | 3. Местное самоуправление | Деятельность ДУ № 20 непосредственно зависит от нормативных документов местных органов, властей региона и федерального правительства. Например, оперативный, бухгалтерский статистический учёт и отчетность на предприятии ведётся в соответствии с законодательством РФ. | |
4. Социально - экономические условия | 1. Рост тарифов на коммунальные услуги 2. Доход населения | Вследствие повышения тарифов растёт платёжеспособный спрос, а вслед за ним и дебиторская задолженность организации. Изменение доходов населения оказывает значительное влияние, и может привести к снижению платежеспособности квартиросъемщиков. | |
5. Научно-технический прогресс | На предприятии используется современная техника, оперативный и бухгалтерский учет ведется на ЭВМ при помощи специализированных программ. | При использовании современного оборудования сводятся к минимуму расчетные ошибки, повышается скорость и качество предоставляемых услуг. |
В силу того, что территория Военного городка является относительно закрытой системой, влияние внешней среды можно охарактеризовать следующим образом:
По количеству факторов, влияющих на организацию, внешняя среда является не сложной.
По скорости, с которой происходят изменения во внешней среде - малоподвижной.
Определенная.
Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы, которые могут существенно повлиять на деятельность организации. К наиболее критическим факторам можно отнести экономические, политические и социальные факторы. Анализируя их, можно выявить угрозы, которые могут отрицательно сказаться на устойчивом финансовом положении организации, и возможности, которыми организации может воспользоваться при появлении необходимости. К угрозам следует отнести ожидание высоких темпов инфляции, спад дохода населения, сложности в привлечении финансовых ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи и отсутствие стабильности в обществе. К возможностям можно отнести возможность выхода на внешний рынок вследствие передачи городка в муниципальную собственность.
2.6 Методы управления организации Основными методами являются административно-распорядительные, которые содержатся в нормах и закреплены юридически. Это правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор.Правила внутреннего трудового распорядка - это очень важный нормативный документ, регламентирующий прием и увольнение сотрудников, рабочее время, организацию труда, порядок разрешения трудовых споров, получения специальных благ и гарантий, вознаграждения и наказания. Это внутренний нормативный документ.Коллективный договор - это соглашение между администрацией, профсоюзным комитетом, представляющим трудовой коллектив. Колдоговор направлен на решение производственных и социальных задач и улучшение условий труда рабочих и служащих.Основными принципами заключения коллективных договоров являются:1. Соблюдение норм действующего законодательства;2. Полномочность представителей сторон;3. Равноправие сторон;4. Свободы выбора и обобщения вопросов, составляющих содержание коллективного договора;5. Добровольность принятия обязательств;6. Реальность обеспечения принимаемых обязательств;7. Системность контроля и неотвратимости ответственностиСоставлены карты процесса каждого отдела, где сформулированы содержания работ, требования к квалификации, исполнители, должность исполнителя, нормативные документы, регламентируемые данный процесс, периодичность и сроки исполнения, нормативные требования к качеству работ и допустимые отклонения, форма записей и выходящий документ.Кроме этого на предприятии используются следующие методы управления:- экономический метод, который предполагает использование материальных факторов управления.- социально-психологический, предполагает использование в ДУ № 20 методов, которые основываются на воздействии руководства на персонал путем осуществления социальных и психологических факторов мотивации труда.Эти методы управления состоят в неразрывной связи друг с другом, так как они предназначены для более эффективного управления организацией.Начальник организации во главу угла ставит производственные вопросы, он представляет организацию на всех значительных и важных переговорах. Но в организации существует профсоюз, который проводит работу с рабочими и пенсионерами.2.7 Анализ руководителя по Г. Минцбергу На предприятии существует ярко выраженный авторитарный стиль управления. Небольшие размеры предприятия и расположенность всех структур в одном здании способствуют тому, что руководитель является не символической главой организации, а ее фактическим лидером, участвуя во всех коммуникационных процессах организации. По классификации ролей руководителя по Г. Минцбергу информационную роль данного руководителя можно классифицировать как приемника информации, т.е. он является основным каналом связи своей организации с внешней средой, а роль, связанную с принятием решения, можно классифицировать как распределителя ресурсов.По типу межличностных ролей начальник ДУ № 20 относится к типу "лидер". Он ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности (все управленческие действия с участием подчиненных).По типу информационных ролей относится к типу "представитель". Руководитель передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действия, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.По типу роли, связанной с принятием решения относится к ведущему переговоры. Начальник ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах.Рассмотрим теперь стиль руководства по управленческой решетке Моутон - Блейка.В организации роль руководителя оценивается как 5.5 Это означает, что руководитель уделяет достаточно времени и вниманию, как производству, так и коллективу.Ориентация людей | Высокий уровень | |||||||||||
Низкий уровень | ||||||||||||
Ориентация на задачу |
В качестве неформального лидера в организации выступает главный бухгалтер, который очень часто в силу своего авторитета неформально принимает на себя обязанности начальника ДУ № 20. При этом, при всем при всём этом, принимать принципиально важные решения, важные для предприятия, без руководителя этот неформальный лидер не может.
3. Система контроля на предприятии Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса.Существует 3 основных вида контроля, которые схожи друг с другом, т.к. имеют одну и ту же цель: способствовать тому, что фактически получаемые результаты были как можно ближе к запланированным. Различаются эти виды контроля только временем их осуществления.1. Предварительный контроль. Этот вид контроля осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления этого вида контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в 3-х ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.В организации Домоуправление № 20 основными средствами предварительного контроля в области человеческих ресурсов являются следующие: установление минимально допустимого уровня образования и стажа работы в этой области, проведение тестов и собеседований с целью определения профессиональной пригодности и психологических качеств нанимаемого работника в период перед его наймом.Кроме человеческих ресурсов, организация осуществляет обязательный предварительный контроль используемых ею материальных ресурсов. В данной области контроль осуществляется на основе разработанных стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. С целью обеспечения данного соответствия в этой организации используется аккредитивная форма расчетов с поставщиками, позволяющая не оплачивать и возвращать некачественные материальные ресурсы.Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов, используемым организацией ДУ № 20 является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования.2. Текущий контроль. Этот вид контроля осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ.Для осуществления текущего контроля деятельности в организации используется специальная компьютерная система, позволяющая осуществлять учет материальных запасов.Бухгалтерский учет - постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность организации и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно подтверждаются документально в строго определенной форме.Для координации деятельности и оптимизации взаимодействия между подразделениями, выявления проблем, нахождения путей решения еженедельно проводится планерка, членами которого являются начальники отделов. На планерке анализируется деятельность всех подразделений за прошедший период, формируется план на предстоящую, вносятся предложения по повышению эффективности планирования производственной деятельности.3. Заключительный контроль. Этот вид контроля предполагает оценку результатов работы после того, как она выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.Итак, резюмируя, можно сказать следующее. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.Заключение Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней, так и внешней. Неопределенность: изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и др.Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.В заключение работы подведем итоги:1. В самом общем виде контроль есть часть управленческого процесса, которая в содержательном плане предусматривает получение информации о результатах управленческих воздействий.2. Для осуществления процесса контроля в организации необходимо:· наличие системы показателей (нормы функционирования);· наличие способности у системы познавать реальность и сопоставлять ее с системой критериев;· выработка корректирующих мер.3. В контроле как функции управления можно выделить две основные стороны: а) познавательную, связанную с восприятием и изучением информации и б) воздействующую, заключающуюся в возможности обеспечить управляющую систему данными для осуществления корректирующих мер.4. При оценке роли и места функции контроля в управлении ДУ № 20, следует помнить, что контроль занимает в управленческом цикле последнее место лишь логически, но отнюдь не по значению.Список использованных источников и литературы1. Агеев А.И. Предпринимательство: проблемы собственности и культуры. - М: Эконом, 2007.
2. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер с англ. - СПб.: Питер, 2008.
3. Галькович Р. С, Набоков В.И. Основы менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2003.
4. Герчикова И.Н. . Учебник. Третье издание. - М.: ЮНИТИ, 2002.
5. Дункан Дж.У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. - М.: Дело, 2006. - С.43^9.
6. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учебник для ВУЗов. - СПб.: Питер, 2008.
7. Лафта Дж.К. Теория организации: учеб. пособие. - М.: Проспект, 2008.
8. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. СПб: МиМ, 2003.
9. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять: Секреты и опыт практического менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2008.
10. Менеджмент и рынок / Под ред.М.И. Сорокина. М.: БЕК, 2003.
11. Менеджмент организации. Учебное пособие / Румянцева 3.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: Инфра - М, 2007.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. - М.: Дело, 2006.
13. Туровец О.Г., Родионова В.Н., Теория организации: учеб. пособие. - М.: Инфра-М, 2007.
14. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство. М.: Издательство "Республика", 2002.
15. Хоскинг А. Среда предпринимательства. Курс предпринимательства. - М.: Интер, 2008.
На деятельность организации оказывают влияние многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть с достаточной степенью вероятности не всегда удается. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды и организация должна к ним-адаптироватьс
У руководства появляется возможность обнаружить собственные ошибки и ошибки персонала, а также определить, достигнуты ли поставленные цели благодарявыполнению функции менеджмента - функции контроля.
Контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых не всегда правильно понимается людьми. Слово “контроль” как и слово “власть” вызывает чаще всего отрицательные эмоции, т.к. воспринимается, прежде всего, как ограничение, принуждение. И, действительно, контроль как функция, которую выполняет менеджер, состоит в обеспечении подчинения кому-то или чему-то. С помощью контроля устанавливаются ограничения, благодаря которым исключается возможность действий, наносящих вред организации. Однако, это лишь один из аспектовконтроля.
Контроль - это процесс отслеживания рабочей деятельности, направленный на то, чтобы гарантировать, что она ведётся в запланированном порядке, и включающий также корректировку любых выявленных таким образом значительных отклонений
Основная задача контроля заключается в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно. Функцию контроля должны выполнять все менеджеры без исключения, даже если их отдел или другая организационная единица работает, не отклоняясь от плана. Управленческому персоналу не стоит верить, что его подразделение функционирует должным образом до тех пор, пока нет оценки, какие работы и операции выполнены на определённый момент, и нет сравнения реальных показателей с запланированными. Эффективная система контроля должна гарантировать, что деятельность ведётся способом, обеспечивающим достижение намеченных организацией целей. В идеале, каждая организация стремится максимально результативно и эффективно достичь своих целей.
Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью, вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
Важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность, достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.Хорошо продуманные планы и организационные структуры не всегда могут обеспечить достижение поставленных целей из-за изменения законов, технологий, условий конкуренции и других факторов внешней среды. Для того, чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм своевременной оценки воздействия на них этих факторов перемен. Такой механизм может быть создан на основе контроля.
Среди многочисленных факторов внутренней среды особенно отличается высокой степенью неопределенности такой фактор как люди, работающие в организации. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Познать механизм поведения людей в процессе трудовой деятельности не всегда удается полностью.
Ещё труднее прогнозировать ответную реакцию людей на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей в связи с изменениями в организационной структуре управления. С помощью контроля менеджер может своевременно отреагировать на изменение в поведении людей в процессе их работы.
Использование механизмов контроля позволяет обнаружить ошибки и проблемы, возникающие в процессе выполнения работ и соответственно скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.
Ярким примером необходимости контроля могут служить бесчисленные банкротства мелких фирм, причиной которых, как правило, является непонимание предпринимателями важности выполнения функции онтроля.
В малых фирмах отношения строятся, в основном, на доверии друг к другу и механизмы контроля за ходом работ отсутствуют, поэтому допускаемые ошибки, накладываясь и нарастая, в большинстве случаев приводят к серьезным финансовым потерям. Предупреждение возникновения кризисных ситуаций является одной из основных целей контроля.
Контроль помогает также определить, какие именно из применяемых способов достижения целей оказались наиболее эффективными и какие - неудачными и, таким образом, фирмы определяют, в каких областях им следует расширяться, а в каких жрследует свернуть свою деятельность.
При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, т.к. контроль сильно действует на психологическое состояние работников. Часто имеет смысл сделать процесс контроля нарочно видимым, наглядным, т.к. цель контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предупредить их и, в конечном счете, достичь поставленных целей.
Но наглядность контроля может вызвать отрицательный результат. Если сотрудники знают установленные стандарты и всю процедуру контроля, то они, как правило, стремятся зафиксировать измерения результатов работы на уровне, который гарантирует наивысшее вознаграждение и в тех только областях, где проводятся измерения. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом побочных эффектов, иначе она будет ориентировать сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации