Эффективность управления персоналом предприятия в наибольшей степени. Чем определяется эффективность

Доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента Международного института рынка, Россия, г. Самара

Аннотация: Деятельность процесса управления персоналом необходимо оценивать для повышения эффективности организаций. Рассмотрены подходы к определению показателей экономической и социальной эффективности персонала организации. Представлены инструменты определения деятельности персонала. Дана характеристика этих инструментов и рассмотрено их применение в рамках исследования эффективности процесса управления персоналом организации.
Ключевые слова: эффект, эффективность, процесс, организация, управление персоналом, инструменты оценки

Determination of the effectiveness of the management process staff of the organization

Gerasimov Boris Nikiforovich
Doctor of social Sciences, professor of management, International Market Institute, Russia, Samara

Abstract: The activities of the office staff needs to be evaluated for increasing the efficiency of organizations. The article presents a collection of approaches to the definition of indicators of economic and social efficiency. It presents tools for identifying the activities of the staff and the characteristic of these tools and discusses their application in the study of the effectiveness of the personnel management process of the organization.
Keywords: effect, efficiency, process, organization, personnel management, evaluation tools

В настоящее время все острее возникает необходимость рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности управления персоналом в целом, развития и оценки управленческого персонала, в частности, на основе введения количественных показателей.

В работе автор определил эффективность как характеристику протекания конкретного процесса и выражает «его экономическую, социальную, экологическую и иную результативность или степень достижения поставленной цели». Как видно из данного определения, категория «эффективность» может быть формируется из содержания «цели» того или иного процесса.

В общем виде содержание экономической эффективности процесса (EFF) выражается формулой по работе :

где EF – величина полученного экономического эффекта; RC – величина ресурсов или затрат.

Суть эффективности как экономической категории, по нашему мнению, наиболее точно определяет автор как «выражение производственных отношений между участниками производства по поводу создания его результата с минимальными затратами живого и прошлого труда».

Так как процесс управления персоналом имеет не только экономический, но и социальный аспект, рассмотрим «эффективность» как социальную категорию. Как отмечает автор работы , «социальная эффективность производства характеризует степень удовлетворения установленных (выявленных) потребностей общества за счет производства и реализации разнообразных товаров и услуг».

Рассматривая процессы организации как систему и выделяя в ней социальную составляющую как один из основных компонентов, можно сказать, что подсистема (система) управления персоналом осуществляет управление социальной компонентой системы управления организацией (СУО) путем удовлетворения потребностей работников .

Смысл понятия «управление персоналом» можно выразить как развитие потенциала работников организации, особенно управленческих.

Анализ работ, посвященных процессам и системам управления персоналом в организациях выявило различные подходы к определению и оценке эффективности процесса управления персоналом.

По мнению И.А. Никитиной, эффективность управления персоналом выражается на основе совокупности критериев успешности организации в целом (отрасли, регионе, кластере). Предлагается определение категории эффективности на новый уровень за счет понимания того, что «эффективной признается система управления персоналом организации, являющейся конкурентоспособной с позиций выпускаемой продукции (услуг), самой организации и работы в ней» .

Однако подход к оценке процесса управления персоналом через эффективность функционирования системы управления организацией в целом наиболее четко выражает ее экономическую эффективность . Однако данное мнение не проводит границу между эффективностью процесса (системы) управления персоналом и эффективностью других процессов (систем) в рамках СУО . Очевидно, что этот подход не позволяет производить измерение уровня социальной эффективности процесса управления персоналом.

Мнение по определению эффективности процесса управления персоналом на основе статистических методов предложен И.А. Касаткиным в работе , где рассматривается понятие эффективности управления персоналом «исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за персоналом функций». В качестве критериев определения эффективности предлагается использовать «выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы персонала и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.» .

В этой же работе «социально-экономическая эффективность рассматривается состоящей из двух компонентов: «экономической эффективности, характеризующей достижение целей организации путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень удовлетворения ожидания потребностей и интересов наемных работников» .

Недостатком подхода И.А. Касаткина является, по нашему мнению, выбор критериев оценки эффективности – «выполнение норм выработки и обслуживания». Данные критерии могут быть использованы и используются для оценки эффективности труда рабочих, непосредственно занятых в производстве . Однако установить «нормы выработки» для управленческого персонала является пока в силу ряда причин весьма проблематичным.

Р. Марр и Г. Шмидт предлагают собственные определения социальной и экономической эффективности :

«Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей организации (производство товаров и оказание услуг) путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств…

Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников».

В качестве критерии оценки эффективности процесса управления персоналом авторами предложена степень достижения поставленных целей. «Достижение экономической и социальной эффективности в области управления персоналом становится возможным при условии достижения четко поставленных целей управления персоналом» .

Таким образом, при определении эффективности процесса управления персоналом организации, следует учитывать ее следующие компоненты:

эффективность всего процесса управления персоналом, складывающуюся из экономической и социальной эффективности управления;

интегральная социально-экономическая эффективность процесса управления персоналом, являющуюся, в конечном итоге, общим показателем эффективности деятельности организации в целом.

К общим показателям относятся рост производительности труда и годовой экономический эффект организации (экономия приведенных затрат). При этом рост производительности труда определяется двумя способами:

через прирост производительности труда (в %) в результате экономии численности работников;

через снижение трудоемкости на рост производительности труда.

Годовой экономический эффект рассчитывается через произведение годового объема продукции на величину изменения себестоимости продукции с вычетом затрат на внедрение мероприятий.

К частным показателям относятся:

снижение трудоемкости продукции, нормо-часы;

относительная экономия (высвобождение) численности работников, чел.;

экономия рабочего времени в связи с сокращением потерь и непроизводительных затрат времени, чел.-час.;

прирост объема производства, %;

экономия от снижения себестоимости продукции, руб.;

экономия в связи с сокращением профессиональной заболеваемости и производственного травматизма, руб.;

экономия от снижения себестоимости на условно-постоянных расходах, руб.;

экономия от снижения удельных капиталовложений в результате лучшего использования оборудования, %.

Приведенная совокупность показателей позволяет выразить в числовом выражении (натуральной или денежной форме) эффект (результат) от протекания процесса управления персоналом в целом .

Резюмируя вышеизложенное, категорию «эффективность» применительно к процессу управления персоналом в СУО конкретизируем следующим образом. Эффективность процесса управления персоналом может быть выражена через социально-экономическую эффективность управления персоналом и эффективность организации управления персоналом. Социально-экономическая эффективность должна отражать степень достижения социальных и экономических заявленных целей процесса управления персоналом в организации.

Один из подходов оценки эффективности функционирования СУО рассмотрен в работе . В ней выделяются два различных методических способа оценки эффективности функционирования любой СУО.

Первый способ основывается на сопоставлении величины полученного экономического, социального, экологического (или совокупного) эффекта и суммы затрат, обусловивших этот эффект (оценка результативности функционирования СУО в целом) .

Второй способ заключается в определении соотношения конечного полезного результата, образовавшегося в процессе функционирования той или иной системы, к заданному в соответствии с поставленной целью результату (оценка степени достижения цели функционирования системы) .

Для применения первого методического способа требуется определение содержания, сущности, состава и структуры как полученного эффекта, так и общей суммы затрат.

Характер и содержание структуры затрат и используемых ресурсов в менеджменте персонала должны учитывать все затраты и ресурсы, расходуемые организацией на персонал. По мнению авторов работ , в общем виде структуру затрат на персонал можно представить следующим образом:

основные затраты на персонал – затраты на заработную плату;

дополнительные затраты на персонал – выплаты в различные фонды социального страхования, выплаты отпускных и оплата больничных и т.д.;

добровольные дополнительные расходы на персонал – социальные услуги организации и расходы на обучение и повышение квалификации сотрудников.

Например, в немецких организациях суммарные дополнительные затраты на персонал составляют 109% от основных затрат .

При составлении структуры затрат на управление персоналом следует учитывать:

затраты на оплату труда (валовая заработная плата и премии), отражающие затраты на получение экономического эффекта от управления персоналом;

социальные расходы организации, отражающие получение социального эффекта;

затраты на развитие персонала. Данный вид затрат следует выделить отдельно, поскольку, с одной стороны, инвестиции в развитие персонала можно рассматривать как удовлетворение потребности производства в работниках, но с другой стороны, как удовлетворение потребности работников в образовании и самосовершенствовании;

затраты на службу персонала, отражающие затраты на организацию управления персоналом;

затраты на работу с персоналом по специальным, краткосрочным проектам. В зависимости от содержания проекта данный вид затрат может быть отнесен к экономическому, социальному или организационному эффекту.

Кроме определения структуры затрат на персонал, следует определить состав, содержание и структуру экономического эффекта процесса управления персоналом .

Экономический эффект , как правило, отражает стоимостную (ценовую) сущность удовлетворения потребности организации в персонале. Таким выражением является экономическая оценка труда работников, которые участвуют в реализации всех процессом или их частей в организации. Следовательно, экономический эффект выполнения процесса управления персоналом может быть выражен через показатель продуктивности (производительности) труда .

Продуктивность (англ. productivity) «определяется по отношению к затратам труда, материалов, оборудования, энергии, а также по отношению к суммарным затратам ресурсов» . Продуктивность труда может быть определена по формуле :

где Р Т – продуктивность труда; О – объем продукции (услуг), произведенный за определенный промежуток времени в натуральных единицах; Т – затраты труда, выраженные в суммарных затратах рабочего времени за анализируемый промежуток времени.

Социальный эффект от процесса управления персоналом в рамках СУО должен выражать степень удовлетворенности потребностей персонала в процессе деятельности. Потребности персонала в общем виде могут быть сведены к трем типам потребностей: существования, взаимоотношений, роста. Следовательно, в определении социального эффекта управления персоналом следует учитывать степень удовлетворенности данных типов потребностей работников.

Потребности существования – включают в себя в общем виде удовлетворение потребностей персонала в средствах жизнедеятельности (еда, вода, жилище и т.д.) . Удовлетворение этой потребности достигается путем получения заработной платы и предоставления социальных пакетов в денежном и натуральном выражении.

Потребности отношений – включают в себя удовлетворенность потребностей персонала во взаимоотношениях с внешней средой. В качестве средства удовлетворения данной потребности на рабочем месте служат условия труда, социально-психологический климат в коллективе.

Потребности в самовыражении – могут быть удовлетворены посредством помощи работнику в личностном и профессиональном развитии, а также в предоставлении работнику возможности творческого самовыражения.

Для определения степени удовлетворения потребностей работников, как правило, используется система показателей уровня их достижения.

В работе для определения социального эффекта используются следующие виды показателей.

Показатели степени удовлетворения потребностей жизнедеятельности:

заработная плата, получаемая персоналом в сумме с социальными выплатами (услугами);

степень удовлетворенности персонала жилищем.

Показатели степени удовлетворения потребностей отношений:

текучесть персонала в организации в целом и подразделениях;

показатель социальной-психологической напряженности в коллективе.

Показатели степени удовлетворения потребностей роста:

интенсивность повышения квалификации работников;

Операционный эффект должен выражать суть эффективности процесса управления персоналом организации.

При определении операционного эффекта должна быть учтена степень готовности процесса управления персоналом к достижению определенного уровня производительности труда, т.е. компетентности – готовности к выполнению профессиональных задач в соответствии с должностными обязанностями. При этом выражением операционной эффективности может служить интегральный результат функционирования процесса управления персоналом организации, в качестве которого может быть принята социально-экономическая эффективность деятельности персонала.

В работе утверждается, что в основу разработки механизма оценки социально-экономической эффективности процесса управления персоналом организации должны быть положены следующие принципы:

оценка эффективности процесса управления персоналом организации в количественном выражении с учетом влияния всего комплекса факторов, формирующих уровень эффективности;

оценка эффективности процесса управления персоналом организации на основе системы показателей, включающих в себя несколько иерархических уровней и отражающих степень достижения заданных результатов;

наличие потребности организации в персонале требуемого количества и качества (компетентности);

изменения в состоянии персонала, кадровой ситуации в организации за конкретный период, выраженные также через систему безразмерных показателей;

наличие полезного результата, отражающего реальный социально-экономический эффект, получается путем корректировки основного результата на основе развития процесса управления персоналом организации.

Педагогический эффект может выражаться в количестве и качестве знаний и умений, полученных работниками в результате процесса обучения, инициированного руководством организации.

Однако приобретения новых профессиональных навыков, как непосредственных, так и перспективных результатов любого обучения порой бывает трудно добиться. Почерпнутые из учебного курса идеи должны быть усвоены, выдержать проверку на практике, они должны быть использованы с учетом реальных условий деятельности управленческого персонала. На этом пути существует множество препятствий и ограничений .

«Шлифовкой» является любое мероприятие, корректирующее знания и навыки управленцев, окончивших, например, курсы повышения квалификации, в зависимости от конкретных обстоятельств управленческой деятельности .

Во многих случаях трудно рассчитывать на получение желаемых результатов обучения без такой дополнительной «шлифовки» под руководством непосредственного начальника или наставника, которые могут оказать помощь и поддержку в процессе работы, провести консультации, дать совет. Не исключено, что без этого все усилия, потраченные на обучение, окажутся напрасными.

Оценка эффективности обучения управленческого персонала является важным этапом процесса обучения. Смысл такой оценки состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения управленцев получает организация, или выяснить, насколько одна форма обучения является более эффективной, чем другая. Если на учебу затрачены деньги, то следует точно знать, что же взамен сможет получить организация.

Основная цель оценки эффективности обучения заключается в том, чтобы проанализировать полученную информацию и использовать ее при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Оценка эффективности процесса повышения квалификации управленческого персонала организации позволяет постоянно работать над повышением его компетентности, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые не оправдали возложенных на них ожиданий.

Среднестатистический работодатель в промышленно развитых странах направляет на цели оценки обучающих программ приблизительно 4% бюджета, выделяемого на повышения квалификации и развитие персонала. Российские управленцы не обращают внимания на эффективность учебных программ, в которых принимают участие их работники .

Важным методом оценки является оценка результатов обучения заинтересованной стороной – руководителями высшего звена управления организацией, направившей слушателя на повышения квалификации. Оценка должна начинаться с анализа потребностей и постановки задач повышения квалификации еще до начала занятий. Качество оценки проведенного повышения квалификации, сделанной руководством фирмы-заказчика, зависит от качества поставленных задач. Если задачи были поставлены в общем и весьма неопределенно, то, соответственно, общей и неопределенной будет и оценка, а дальнейшее повышение квалификации покажется вовсе не обязательным.

Оценка в процессе повышения квалификации (промежуточная оценка) помогает преподавателю вносить в учебную программу необходимые изменения, которые делают курс более эффективным. Оценка обучения и планирование действий самими обучаемыми (когда они сами намечают свое дальнейшее обучение) также могут оказаться весьма важными.

Оценка по завершении программы (итоговая оценка ) может помочь преподавателю:

повысить качество своей дальнейшей работы,

определить потребности учащихся в дальнейшем обучении.

Оценка обучения по окончании учебного курса должна включать в себя:

различные «формы» выяснения коллективного мнения слушателей по поводу учебной программы (понравилась ли программа, какая часть показалась наиболее полезной, какая – наименее и т.д.);

обсуждение (критику) со стороны слушателей;

различные способы «тестирования» или наблюдений.

Повышение квалификации – циклический процесс: он никогда не бывает до конца завершенным. Как только заканчивается один цикл повышения квалификации, тут же начинается другой. Мы снова приступаем к анализу потребностей; мы кое-чему научились, но возникают следующие вопросы: какие новые профессиональные приемы были усвоены в процессе повышения квалификации; какие были приняты идеи; что изменилось в отношении управленца к работе или в его восприятии; какие потребности в обучении еще остались; какие новые потребности в повышения квалификации обнаружились. В работе отмечается, что повышение квалификации оценивается на четырех различных уровнях: мнение слушателей, объем полученных знаний, изменение стиля работы, результативность (улучшения в работе организации).

Мнение слушателей. Самым распространенным способом определения мнения слушателей о курсе повышения квалификации является анкетирование. Анкета, к примеру, может включать в себя следующие вопросы: «Что вам понравилось больше всего на занятиях?», «Что – меньше всего?», «Какова ваша общая оценка данного курса?».

Объем полученных знаний . Последовательное анкетирование до начала и после окончания учебного курса позволит слушателям оценить, насколько возросли их знания. Иногда усвоенный материал можно оценить с помощью письменных заданий или с помощью определенным образом составленных вопросников (вопрос и ряд ответов, из которых нужно выбрать правильный).

Изменение стиля работы . Здесь применимы самые разные способы оценки изменения стиля работы или управленческих навыков слушателей, которые можно использовать как для самооценки, так и для взаимной оценки или оценки руководящим составом.

Результативность. Исследуя использование временных и других ресурсов, можно оценить производительность труда управленца (время простоя, численность привлеченного персонала и т.д.) до и после повышения квалификации. Эти данные можно переработать и представить в виде расчета повышения эффективности производства и снижения себестоимости.

В работе кроме вышеперечисленных критериев эффективности повышения квалификации определяются еще два дополнительных: усвоение учебного материала и эффективность затрат.

Усвоение учебного материала . Большинство организаций не делает практически никаких попыток выяснить, в какой степени был усвоен предлагаемый материал. Оценить полноту усвоения учебного материала можно при помощи экзаменов, зачетов или тестирования. Наиболее эффективной формой оценки полноты усвоения учебного материала является подготовка слушателями проектных работ. При этом предлагаемые слушателями решения насущных проблем организации позволяют оценить не только объем усвоения учебного материала, но и глубину его понимания, и способность применить на практике.

Эффективность затрат. На вопрос «оправдывает ли повышения квалификации, затраченные на него деньги?» должно отвечать высшее руководство. В идеале высшее руководство должно производить ежегодную оценку эффективности обучения, основываясь на стратегии в сфере обучения и пытаясь качественно либо количественно оценить влияние повышения квалификации на такие показатели работы организации, как продажи, качество, производительность и мораль. Например, в компании «Хониуэлл» эффект воздействия программы повышения квалификации на увеличение производительности труда и качества продукции определяется

где П – продолжительность программы (в годах); N – количество обученных работников; V – стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (ден. ед.); К – коэффициент прироста результативности в результате повышения квалификации; З – затраты на повышения квалификации одного работника (ден. ед.).

Для более полного использования результатов повышения квалификации в профессиональной деятельности в работе предлагаются следующие подходы.

Структурная реорганизация работы – это включение в структуру управленческих функций заданий, соответствующих новому уровню подготовки управленцев.

Содержательное насыщение работы. Иной путь расширения возможностей для сотрудников использовать полученные знания и навыки после завершения программы обучения заключается в том, чтобы сделать работу более содержательной. Это можно сделать, не только повышая уровень ответственности управленцев, делегируя им более широкие полномочия, но и поощряя их к подаче предложений, направленных на совершенствование (улучшение) работы, и привлекая к реализации этих предложений.

Сбор информации об опыте других организаций. Для того чтобы удержать и закрепить в организации работника, прошедшего обучение, необходимо владеть максимально полной информацией о том, как решается задача использования результатов повышения квалификации в других организациях, каков у них уровень оплаты труда по соответствующим специальностям и должностям, какие льготы и условия труда они предлагают лицам, прошедшим обучение.

Организациям, ориентированным на развитие, свойственно работать на перспективу и готовить управленческий персонал к выполнению более сложных и ответственных обязанностей, чем те, которые они выполняют в настоящий момент. Заинтересованным в развитии управленцам, которые доказали свою приверженность организации и ее целям, следует предоставить возможность подготовки к более сложной, ответственной и интересной работе.

Следует развивать способы мотивации управленцев, чтобы они в результате прохождения повышения квалификации приобрели более высокий уровень профессионализма, к напряженной и длительной работе в интересах организации, пути и методы их удержания. При этом надо иметь в виду, что к решению этих задач следует приступать одновременно с формированием политики организации в сфере развития управленческого персонала .

Таким образом, для того, чтобы определить эффективность функционирования системы управления в целом и системы управления персоналом, в частности, необходимо иметь четко представление об основных результатах и эффекте всех видов деятельности той или иной системы, а также учитывать все возможные направления эффективности деятельности персонала.

Список литературы

1. Анисимов О.С., Деркач А.А. Основы общей и управленческой акмео-логии. М.; Новгород: СЕТ, 1995. 272 с.
2. Антропов В.А. Организация управления подготовкой кадров промышленности. Екатеринбург: УГТУ, 1995. 308 с.
3. Герасимов Б.Н. Моделирование взаимодействия процессов организа-ции // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2016. №4. С. 121-128.
4. Герасимов Б.Н. Развитие профессионализма управленцев // Управленческие науки, 2015. №4. С. 90-101.
5. Герасимов Б.Н. Выработка и выращивание инновационных идей на основе коллективной мыследеятельности // Креативная экономика и социальные инновации. 2016. Т.6 №4 (16). С. 20-33.
6. Герасимов Б.Н. Введение в теорию и методологию научного менедж-мента // Креативная экономика и социальные инновации. 2017. Т.7. №1. С. 41-59.
7. Герасимов К.Б. Методология реформирования системы управления процессами организации. Самара: СНЦ РАН, 2014. 296 с.
8. Герасимов Б.Н. Основы российского менеджмента. ч. 2: учеб. пособие. Самара: СГАУ, МИР, 2006. 228 с.
9. Герасимов Б.Н. Профессиональная подготовка российских управленцев в контексте вызовов времени // Проблемы теории и практики управления. 2014. № 8. С. 123-128.
10. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Управление экономическими системами. М.: Вузовский вестник: ИНФРА-М, 2016. 225 с. Научная мысль
11. Герасимов Б.Н. Теория управления. Самара: НОАНО ВПО СИБиУ, 2012. 404 с. Серия «Энциклопедия управленческих знаний».
12. Герасимов Б.Н. Повышение эффективности управленческой деятель-ности на основе оптимизации взаимодействия её элементов // Russian Journal of Management. М.: ИНФРА-М. 2015. V. 3. I. 3. C. 240-247.
13. Герасимов Б.Н. Игровое моделирование управленческих процессов. Самара: СНЦ РАН, 2006. 195 с.
14. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Эффективность экономических систем. – Самара: НОАНО ВПО СИБиУ, 2013. 252 с. Серия «Энциклопедия управленческих знаний».
15. Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Интенсивные технологии обучения предпринимательству и менеджменту. М.: МГУП, 1998. 148 с.
16. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. Профессионализм в управленческой дея-тельности. Самара: Изд-во СНЦ РАН, 2015. 431 с.
17. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. Социальный менеджмент. Самара: СНЦ РАН, МИР, 2004. 218 с.
18. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. Поведенческий менеджмент организации. Самара: СГАУ, 2003. 376 с.
19. Герасимов К.Б. Модель проектирования технологии решения функциональных задач управления // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Экономика. Управление. Право. 2013. Т. 13. № 3-2. С. 431-438.
20. Касаткин И.А. Методология статистической оценки эффективности управления персоналом: автореф. дис. … канд. экон. наук. М.: ГГУ, 1999. 28 с.
21. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента и становление организационной демократии / пер. с англ. СПб.: Питер, 2004. 368 с.
22. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1999. 768 с.
23. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. 192 с.
24. Маслоу А. Самоактуализирующиеся люди: исследование пси-хического здоровья // Реферат отдельных глав из книги «Мотивация и личность» / пер. с англ. Нью-Йорк: 1970. 64 с.
25. Никитина И.А. Эффективность систем управления персоналом. СПб.: СПбГИЭА, 1998. 119 с.
26. Пиличев А.В. Совершенствование организации управления персоналом предприятий по обслуживанию железнодорожного транспорта в условиях реформирования: дис. … канд. экон. наук. Екатеринбург, 2001. 197 с.
27. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. М.: МГУ, 1997. 480 с.
28. Чумак В.Г., Герасимов Б.Н. Проблемно-ситуационные игры в инновационной деятельности организации // Вестник Самарского университета. Аэрокосмическая техника, технологии и машиностроение. 2003. № 2(4). С. 68-75.
29. Ширс А. Подготовка преподавателей курса менеджмента. М.: Нацио-нальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, Международный центр финансово-экономического развития, 2000. 176 с.
30. Gerasimov K., Gerasimov B. Formation of professionalism of executives // The International Journal of Educational Management. 2017. T.31. № 1. Р. 45-55.

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

Тема Эффективность системы управления персоналом и разработка рекомендаций по ее совершенствованию

дисциплина

Руководитель ________________

Студент ________________

гр. _________________

Введение 3

Глава 1.Теоретические основы управления персоналом в организациях 6

1.1.Понятие управления персоналом 6

1.2. Концепция управления персоналом 7

1.3.Цели, функции, методы, структура системы управления персоналом 10

1.4. Подсистемы управления персоналом. 19

1.5. Эффективность системы управления персоналом организации. 22

Глава 22.Анализ управления персоналом В N-ном предприятии и разработка рекомендаций по совершенствованию. 25

2.1.Характеристика предприятия 25

2.2. Характеристика персонала 27

2.3.Анализ существующей практики управления персоналом

В N-ном предприятии. 28

системы управления персоналом 28

Заключение 29

Список используемой литературы 31

Введение

Проблемы управления персоналом на предприятиях любых форм собственности всегда были и остаются наиболее актуальными как во всем мировом сообществе в целом, так и в отдельно взятой стране независимо от ее общественно-политического строя. Ведь от четко разработанных систем управления персоналом зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий в их многогранной социально-экономической деятельности.
Актуальность выбранной темы неоспорима, так как от четкой разработки эффективной системы управления персоналом зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.
Сейчас положение меняется диаметрально в противоположную сторону. Так, практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Какие бы не были прекрасные идеи новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошего подготовленного и мотивированного персонала высокой эффективности работника добиться невозможно.
Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становится долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций. Без людей нет организации. Без нужды людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии.
Как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время проблема управления персоналом остается самой неразрешенной в практическом плане проблемой. Решение этой проблемы зависит как от объективных, так и от субъективных факторов, к числу которых по праву можно отнести:
- За последние 10 лет резко обострилась проблема кадрового потенциала менеджеров-профессионалов, способных успешно управлять людьми и экономикой не только в экстремальных, но и нормальных рыночных условиях;
- Значительно снизилась эффективность деятельности работников управленческого труда, их социальная и творческая активность.под воздействием неэффективной системы мотивации и других факторов (политических, экономико-правовых, организационно-технологических и др);

Исчезли многие координирующие методические центры, помогавшие предприятиям проводить работу с персоналом;

Большинство проблем в сфере работы с персоналом не просто изменилась, а получили порой противоположную направленность (проблема недостатка персонала сменилась проблемой его высвобождения, излишняя текучесть - чрезмерной стабильностью и т.д.); накопленный ранее практический опыт оказался неприемлемым.
Сравнительный анализ систем управления персоналом, применяемых на предприятиях (фирмах) многих стран наглядно показал, что каждая в отдельности модель управления персоналом не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. Это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой системы управления персоналом, которая могла бы успешно применяется без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом.

Функционирование систем управления персоналом, их разработка преимущественно зависят от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений. Очевидно, именно этими обстоятельствами можно объяснить появление за последние годы значительного количества фундаментальных и прикладного характера публикаций, посвященных этой проблеме.
Цель написания данной курсовой работы - более глубокое осмысление, изучение системы управления персоналом и мотивирующих факторов посредством теоретического анализа и практических исследований на конкретном объекте, выработка рекомендаций по совершенствованию механизма управления персоналом и применяемых на практике моделей отбора персонала.

Предметом исследования является деятельность по управлению персоналом В N-ном предприятии. Объект исследования – пути повышения эффективности управления персоналом.

Цель курсовой работы обуславливают ее структуру. Она состоит из двух частей, введения и заключения. Теоретическая база исследования основана на трудах российских экономистов, менеджеров и специалистов в исследуемой области, материалах периодических изданий. Практическая часть данной работы основана на социологических исследованиях и документальных материалах предприятия. В конце работы приводится список использованной литературы.

Задачами курсовой работы являются:

1.Дать характеристику предприятия

2.Дать характеристику персонала

4.Сделать выводы по проделанной работе.

1.Теоретические основы управления персоналом в организациях

1.1.Понятие управления персоналом

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала.

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.

Стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и поэтому наделены полномочиями принимать решения, касающиеся распределения и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее оптимальной моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом.

1.2. Концепция управления персоналом

Концепция управлением персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.

Она включает в себя разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом:

Методология управление персоналом предполагает рассмотрение
сущности персонала организации как объекта управления, процесса
формирования поведения индивидов, соответствующего целям и
задачам организации, методов и принципов управления персоналом;

Система управления персоналом предполагает формирование
целей, функций, организационной структуры управления персоналом,
взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования,
выработки, принятия и реализации управленческих решений;

Технология управления персоналом предполагает организацию
найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и другое. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый ряд вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Можно выделить три фактора, оказывающих влияние на людей в организации:

первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти, подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;

второй - культура. Это вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;

третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально Новых подходов к приоритету ценностей. Главнее внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и других.

Задачи новых служб заключается в реализации кадровой политики и определении деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять свои функции и от кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынков трудовых ресурсов и другому.

Структура службы управления персоналом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители. А в крупных организациях формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом, все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

1.3.Цели, функции, методы, структура системы управления персоналом

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока:

1. Экономические;

2. Научно-технические;

3. Производственно-коммерческие;

4. Социальные.

Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель - получение расчётной величины прибыли от реализации продукции или услуг;

Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;

Производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.);

Социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

На следующем уровне целей следует выделить целевое обеспечение общих функций управления:

1.планирования (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения);

2.организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов);

3.учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов);

4.стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями).

Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней.

Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: «Какие цепи по использованию персонала ставит перед собой администрация?», «Какие условия она стремится для этого создать?» Очевидно, эффективность управления персоналом, зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать.

Итак, с точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он (т.е. труд) выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса.

Функции отдела управлением персоналом организации заключается в:

1.формировании системы управления персоналом;

2.планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы;

3.проведении маркетинга персонала;

4.определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Для успешного выполнения своих должностных обязанностей работники отдела, наряду с другими качествами, должны обладать следующими базовыми характеристиками:

1.знанием сферы деятельности организации;

2.профессиональными знаниями и навыками в области управления персоналом;

3.способностью к обучению и развитию;

4.способностью быть лидером.

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как«одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).Все виды методов ограничено связаны между собой.

Следующий важный элемент, без которого не может существовать ни одна организация, - ее структура. Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа организационных структур:

Линейная;

Функциональная;

Адаптивная.
Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной , бюрократической , - строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием. Линейная структура управления является простейшей, сущность которой состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность. Другими словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных.
Выделяются два подтипа линейных организационных структур: плоские и высокие, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д. Настоящая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, фирмами одной или несложной технологии.

Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Среди недостатков отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления.

Структура предъявляет очень высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять.

Типы связей:

Прямые единичные между подчиненными;

Перекрестные между подчиненными;

Прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.
Чем больше количество связей и чем они более неформальны, тем же должен быть диапазон контроля для сохранения эффективного управления над структурой. Поэтому при реализации сложных видов деятельности, требующих от сотрудников большого числа согласования, уточнений, консультаций со стороны руководителя, необходимы узкий диапазон контроля и высокая (многоуровневая) организационная структура.
Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями.

Часто функциональная организация существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций.

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные подразделения предприятия - это отделы производства, маркетинга, финансов. Эти широкие области функций, имеющиеся на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер организации (отдела) велик, то основные функциональные отделы можно разбить на более мелкие функциональные подразделения (вторичные или производные). Суть заключатся в максимальном использовании преимуществ специализации и избежание перегрузки руководства.

Руководители функциональных служб отвечают за выполнение соответствующих функций и по этим вопросам дают распоряжения нижестоящим подразделениям. При такой структуре достигается высокий уровень специализации, что позволяет разрабатывать более обоснованные и квалифицированные решения. Подобная система предполагает большое количество отделов и множество каналов, по которым отдаются распоряжения. Нижестоящие подразделения получают распоряжения от нескольких вышестоящих органов и не всегда знают, как их согласовать на среднем и низшем уровне, что приводит к ослабеванию горизонтальных связей.

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют стандартных управленческих решений.

Кпреимуществам функциональной структурыможно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности..

Основные преимущества структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

Недостатки. Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной..

Также к числу недостатков можно отнести:

Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

Длительную процедуру принятия решений и иерархию в структуре взаимоотношений;

Снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, т.к. каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемым работниками и нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

С увеличением размеров и развитием концентрации производства необходимо было найти более приемлемые формы управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате были созданы комбинированные структуры, сочетающие в себе преимущества линейных и функциональных структур. Простейшими из них являются линейно-функциональные и линейно-штабные структуры.
Адаптивная организационная структура - гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.
Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:

- проектная - временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;

- матричная - функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.
По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение.

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

Масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

Производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);

Характер производства (массовый, серийный, единичный);

Сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

Уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

Квалификация работников.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:

Соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;

Единство структуры и функции управления;

Первичность функции и вторичность органа управления;

Рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;

Соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;

Комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

Соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

1.4. Подсистемы управления персоналом.

Система управления персоналом (СУП) - комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей компании за счет целенаправленной работы с сотрудниками предприятия как основного ресурса. Система управления персоналом состоит из следующих элементов:

«Процессы» - технологии управления персоналом, используемые «субъектами» для достижения целей, стоящих перед компанией;

«Субъекты деятельности» по управлению персоналом – те, кто осуществляет управление персоналом компании (руководители различного уровня и специализированные подразделения по управлению персоналом);

«Объекты управления» - сотрудники компании (персонал).

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

В реализации вышеперечисленных бизнес-процессов принимают участие различные субъекты – руководители разного уровня (топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и линейные руководители) и работники специализированных подразделений (Управления персоналом, отделов кадров, труда и заработанной платы, отдела социального обеспечения/развития).

1.5. Эффективность системы управления персоналом организации.

Эффективность системы управления персоналом организации - это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации.

Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д. Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом, классифицируются по разным признакам. По содержанию факторы де­лятся на организационные, экономические, технические, физиологиче­ские, социально-психологические, по форме воздействия - на факто­ры прямого и косвенного воздействия, по продолжительности воздей­ствия они могут быть кратковременными и длительного воздействия. По степени формализации различают факторы количественно измери­мые и неизмеримые.

Эффективность управления персоналом получает свое косвенное выражение в системе показателей экономической эффективности На промышленных предприятиях для этих целей используются такие пока­затели, как материалоемкость продукции, фондоотдача, окупаемость капитальных вложений, оборачиваемость оборотных средств, произво­дительность труда, рентабельность.

Методика непосредственной оценки эффективности управления персоналом предполагает сопоставление затрат и результатов труда и исчисление на этой основе показателей эффективности.

Затраты на персонал подразделяются на основные и дополнитель­ные. К основным расходам относятся заработная плата, оклады штат­ных сотрудников и внештатных работников, прочие выплаты.

Это удельные за­траты на персонал, которые позволяют увязывать затраты на оплату труда с основными показателями деятельности предприятия при пла­нировании его развития.

Понятие «эффективность» предполагает сопоставление затрат и результатов. Повысить эффективность означает с меньшими затра­тами получить лучшие результаты.

При оценке эффективности управления возникает необходи­мость ответить на вопросы о том, что такое результат управления и каковы затраты, связанные с его достижением.

Очевидно, что управление эффективно постольку и в той сте­пени, поскольку и в какой мере оно способствует осуществлению задач предприятия (организации). Общеизвестно, что эффектив­ность производственно-хозяйственной деятельности во многом определяется уровнем организаторской работы, т.е. эффективно­стью работы аппарата управления цехом, предприятием, отраслью, экономикой в целом.

Повышение эффективности управления персоналом зависит от факторов, которые могут быть систематизированы по различным признакам.

Организационные-рациональная структура аппарата управления, четкое функциональное разделение труда и правильный подбор и расстановка кадров, рациональный документооборот, тру­довая дисциплина;

Экономические-система материального поощрения и мате­риальной ответственности;

Технические-технический уровень, механовооруженность тру­да, степень использования техники, техническая культура менеджеров;

Физиологические -санитарно-гигиенические условия труда;

Социально-психологические -межличностные отношения, авторитет руководителей, система моральных мотиваций.

По форме воздействия различаются факторы прямого и косвен­ного воздействия. Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на эффективность управленческого труда. К таким факто­рам обычно относят организацию личной работы менеджеров, их квалификацию, правильность подбора и расстановки кадров в ап­парате управления и т.п. Факторы косвенного воздействия оказы­вают опосредованное влияние на работу организации. К ним отно­сят психологический климат коллектива, стиль управления, дина­мику формальных и неформальных групп и др.

По продолжительности воздействия выделяют факторы кратко­временного и длительного воздействия. Кратковременное воздейст­вие могут иметь, например, нарушения трудовой дисциплины. Боль­шинство факторов имеют длительное воздействие: к ним относятся стиль управления, психологический климат и т.п.

По степени формализации факторы, влияющие на эффектив­ность управления, могут быть подразделены на факторы количест­венно измеримые и неизмеримые. Количественно измерить можно, например, уровень механизации управленческого труда, интенсив­ность информационных потоков и т.п. В то же время такие факто­ры, как удовлетворенность трудовой деятельностью, психологиче­ский климат и др. не поддаются количественному измерению и не могут быть формализованы. На эффективность работы предприятия (организации) оказывают влияние, помимо управления, и другие факторы: качество сырья, уровень подготовки кадров, соответствие орудий труда требованиям научно-технического прогресса и т.п.

Оценивая эффективность функционирования системы управле­ния, необходимо сопоставлять расходы на ее содержание с полез­ными результатами управленческой деятельности. Это тоже важный аспект оценки эффективности управления.

2 2 .Анализ управления персоналом в N -ном предприятии и разработка рекомендаций по совершенствованию.

2.1.Характеристика предприятия

2.2. Характеристика персонала

2.3.Анализ существующей практики управления персоналом В N-ном предприятии В N-ном предприятии можно наблюдать следующие подсистемы управления персоналом:

1. Подсистема управления наймом и учетом персонала.

Наймом и отбором персоналом занимается директор или зам. директора, из-за отсутствия отдела кадров.

2. Подсистема управления развитием персонала.

Периодически сотрудники посещают различные тренинги, проходят повышение квалификации.

3. Подсистема информационного обеспечения системы управления персонала.

Бухгалтер ведет учет и статистику персонала.

1.Необходимо нанять профессионала в области управления персоналом (HR-менеджера);

2.Необходимо разработать критерии эффективности управления персоналом;

3. должен совершенствовать системы подбора, отбора персонала, а именно осуществлять деятельность по привлечению работников;

4.Необходимо разработать процедуру адаптации новых сотрудников;

5.Для того чтобы получать наибольшую отдачу от персонала, необходимо разработать систему оценки работы сотрудников;
6.Необходимо усовершенствовать систему мотивации персонала в компании; Высокая отдача от работников организации - это результат целенаправленных усилий в области кадрового менеджмента. Невозможно рассчитывать на максимально полное раскрытие потенциала персонала без обеспечения высокой эффективности управления персоналом.

Заключение

В условиях рыночных отношений для большинства компаний на первый план выходит проблема конкурентоспособности. Здоровые организации определяются именно поэтому показателю.

В настоящее время уже не надо доказывать, что основа конкурентоспособности любой компании - это люди, которые в ней работают. И если руководство компании озабочено не только собственным благосостоянием, но и благополучием своей организации, оно, безусловно, вынуждено обращать внимание на то, с какой отдачей трудится персонал компании. И в случае необходимости разрабатывать проект совершенствования кадровой работы.

Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом, классифицируются по разным признакам. По содержанию факторы де­лятся на организационные, экономические, технические, физиологиче­ские, социально-психологические, по форме воздействия - на факто­ры прямого и косвенного воздействия, по продолжительности воздей­ствия они могут быть кратковременными и длительного воздействия. По степени формализации различают факторы количественно измери­мые и неизмеримые.

Определение экономической эффективности предполагает сопос­тавление результатов и затрат. Повышение эффективности есть получе­ние лучших результатов с меньшими затратами.

Критерий эффективности - это показатель, выражающий главную меру желаемого результата, который учитывается при рассмотрении ва­риантов решения.

Эффективность управления представляет собой результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели имеют как количественные характеристики.

Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача оптимального управления состоит в том, чтобы найти и реализовать такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение. Таким образом, под оптимальным управлением понимается такая совокупность управляющих воздействий, совместимая с наложенными на систему ограничениями, которая обеспечивает наивыгоднейшее значение критерия эффективности.

Следовательно, в отношении управляемой системы имеется группа критериев, которые могут быть определены в соответствии с целями, определяемыми экономической политикой в конкретный отрезок времени, и конкретными условиями работы данного предприятия, отрасли.

Задача управляющей системы заключается в обеспечении заданного критерия или нескольких совпадающих критериев.

Таким образом, повышение эффективности системы управления производством предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии управления конкретным объектом в целях достижения управляемой системой определенных технико-экономических результатов в соответствии с заданным критерием или системой критериев.

Список используемой литературы

1.Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 1997.

2.Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1997.

3.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2004 г.

4.Под ред. А. Кибанова. “Управление персоналом”, М. “Инфра-М”, 2007г

5. Теория управления: Учебник/Под ред. Ю.В. Васильева, Н.В. Парахиной, Л.И.Ушвицкого. 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2006 г.

6. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом современной организации. Учебное пособие для вузов. - М.: Юнити-Дана,2001.

Как осуществить оценку эффективности управления персоналом? По каким критериям это можно сделать? Какие данные для этого нужны? Обсуждаем эти и другие вопросы, даем рекомендации.

Из этой статьи вы узнаете:

• Как проводить анализ эффективности управления персоналом;
• Что включает в себя понятие «управление эффективностью деятельности персонала»;
• Как оценивается экономическая эффективность управления персоналом.

Анализ эффективности управления персоналом

В среде ученых-теоретиков, занимающихся вопросами анализа эффективности системы управления персоналом, нет единого мнения относительно критериев оценки этой системы. Причина подобного явления кроется в том, что трудовая деятельность работников тесно связана с производственным процессом, экономикой организации и другими факторами. Поэтому для оценки применяют качественные показатели.

Оценка эффективности управления персоналом

Существует три подхода, позволяющие анализировать эффективность системы управления персоналом.

Подход первый : анализируем результаты производства. Эффективное управление персоналом как результат работы управленцев определяется такими показателями, как:

• прибыль компании;
• затраты на 1 рубль продукции (услуги);
• рентабельность организации;
• дивиденды на 1 акцию и другое.

Подход второй : анализируем результативность и сложность труда. Эффективность системы управления персоналом определяется следующими показателями:

• производительность труда (норма выработки на 1 работника);
• общий фонд оплаты труда (его величина в денежном выражении);
• темпы роста производительности труда и зарплаты;
• удельный вес зарплаты в себестоимости продукции и т.д.

Подход третий : анализируем мотивацию работников, социально-психологический климат в рабочих группах. Эффективность управления персоналом оценивается по показателям:

• текучесть персонала;
• уровень квалификации работников;
• денежные, временные и иные затраты на обучение работников;
• денежные расходы на социальные программы и др.

Эффективность управления персоналом: анализируем некоторые показатели

Оценка эффективности управления персоналом, как правило, включает несколько так называемых методических подхода:

Экономическая эффективность управления персоналом. Соизмеряются прибыль и затраты. Экономическая эффективность управления персоналом позволяет оценить работу предприятия по реализованным проектам. Оценка экономической эффективности управления персоналом, например, осуществляется по таким показателям:

• коэффициент эффективности затрат;
• срок окупаемости затрат;
• годовой экономический эффект и другое.

Социальная эффективность управления персоналом организации. Оценивается общественный характер труда. Для этого измеряется:

• мотивация персонала;
• социально-психологический климат в рабочих группах;
• уровень развития человеческих ресурсов в компании (по критериям: средняя заработная плата работника; удельный вес фонда оплаты труда в выручке; темпы роста заработной платы и другое).

Организационная эффективность управления персоналом. Для этого оценивается то, как организована трудовая деятельность управленческого и производственного персонала, а также особенности системы управления компанией. Измеряем и оцениваем:

• равномерность загрузки персонала;
• нормы управляемости работниками на одного руководителя;
• коэффициент прироста кадров;
• качество управленческого персонала и другое.

Эффективное управление персоналом: какие еще существуют подходы для оценки эффективности?

Существуют и другие подходы к изучению качества управления персоналом. Например, можно оценить:

• конечные результаты работы всей организации, используя экономические показатели (объем продаж; чистая прибыль; затраты и другое);
• производительность труда (по показателям: стоимостной оценки производительности; выработки на одного работника; темпов роста производительности труда и другое);
• качество трудовой жизни посредством анализа особенностей рабочих групп, системы оплаты труда, возможностей карьерного роста и другое;
• трудовой вклад (например, при бестарифной системе оплаты труда и повременной оплате) и другое.

Повышение эффективности управления персоналом: как добиться значимых результатов?

Оценка эффективности управления персоналом организации необходима для отслеживания ситуации в целом и принятия оперативных и тактических управленческих решений.

Управление эффективностью деятельности персонала осуществляется, например, с использованием метода функционально-стоимостного анализа. Метод позволяет соотнести функции системы управления функциям производственной системы. Благодаря ему изыскиваются резервы для снижения затрат на управление кадрами и производственными процессами и затрат на достижение оптимальных результатов работы компании. При этом выбираются эффективные способы управления.

Эффективное управление персоналом возможно при соблюдении ряда условий:

• ориентированности кадровой политики и деятельности службы персонала на цели компании;
• соответствие кадрового состава компании состоянию внешней среды (владение работниками современными технологиями производства, понимание психологии потребителей и другое);
• совместимости работников со сложившейся организационной культурой ;
• внутренняя целостность и непротиворечивость системы управления персоналом;
• вовлеченность руководителей компании в проблемы управления персоналом;
• наличие штата высококвалифицированных и мотивированных сотрудников .

Управление эффективностью деятельности персонала подразумевает целеполагание (постановку и каскадирование бизнес-целей) и оценку результатов деятельности по прошествии определенного периода времени.

Ведущие компании не связывают свой долгосрочный прогресс с одной про­граммой, стратегией, тактикой, механиз­мом. поведенческой нормой, символом или речью руководителя Их успех определяется согласованной работой всех компонентов.

Охарактеризовать внешние условия, соблюдение которых необходимо для эффективного функционирования системы управления персоналом

Представленные в предшествующих главах методы могут стать основой эффективной системы управления персоналом любой орга­низации. В тоже время знание и использование этих (и других) мето­дов является необходимым, но недостаточным условием успешного управления человеческими ресурсами. Методы являются средствами, своего рода кирпичами, из которых каждая организация должна по­строить свое здание системы управления персоналом. Для того, что­бы это здание было комфортабельным и прочным необходимо соблюдение ряда условий:

Ориентированности на цели организации;

Соответствие состоянию внешней среды;

Совместимости с организационной культурой:

Внутренней целостности;

Участия руководства организации;

Наличия мотивированных и квалифицированных специалистов.

Обо всех приведенных выше условиях эффективного управления персоналом говорилось в предшествующих главах, однако в заключи­тельной главе представляется целесообразным еще раз специально рассмотреть их.

Связь системы управления персоналом с целями организации.

Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организацион­ных целей. Это тем более справедливо в отношении управления чело­веческими ресурсами, пронизывающего все сферы деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управле­ния - если система продаж работает недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивирова­ны. профессионально подготовлены и т.д.

Итак, управление персоналом эффективно настолько насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реа­лизации стоящих перед ней целей; т.е. насколько эти цели являются достигнутыми. Утверждение этого положения в качестве незыбле­мого постулата (одной из базисных ценностей организации, если угодно) является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом. К сожалению для многих организа­ций характерна противоположная тенденция - оценивать эффектив­ность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кад­ров, часах потраченных на профессиональное обучение. Взятые в от­рыве от целей организации эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы человеческих ресурсов от организа­ции, превращению ее в организацию в организации, вещь в себе. Развитию этой тенденции способствует (одновременно являясь ее следствием) и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению человеческими ресурсами находятся да­леко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния.

Однако альтернативы увязывания систем управления персоналом с целями организации нет, вернее альтернатива это - неэффективное использование человеческих ресурсов, неспособность достичь орга­низационные цели, кризис и умирание организации. Для того чтобы обеспечить требуемое соответствие организации могут использовать следующие приемы и методы:

Проводить периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения требуемого организации производ­ственного поведения). Подобные ревизии необходимо прово­дить и в случае изменения стратегии развития компании;

Привлекать сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических кратко­срочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;

обеспечить постоянное участие высшего руководства органи­зации в разработке и пересмотре систем управления персона­лом:

оценивать (включая материальное вознаграждение) работу от­дела человеческих ресурсов по результатам работы организа­ции (степени достижения организационных целей).

Соответствие систем управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации.

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные ра­ботники организации. Системы управления персоналом, хорошо соче­тавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация должна по­стоянно контрблировать степень этого несоответствия и вносить кор­рективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные тех­нологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократи­ческих выборов, новое трудовое законодательство). Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) - увеличение те­кучести и абсентизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, и организации с государ­ственными органами.

В случае реорганизации систем управления персоналом, не соот­ветствующих больше состоянию внешней среды, руководство органи­зации может столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой компании. Такой конфликт может быть не менее болезненным и разрушительным по своим последствиям. Поэтому соответствие систем управления персоналом организационной культуре также является необходимым условием эффективного функционирования последних. На практике организации могут уменьшить риск конфликта между методами управления и организационной культурой за счет:

Учета организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и использования элементов су­ществующей организационной культуры в качестве основания для внедрения новых методов;

Разъяснения необходимости и неизбежности перемен всем со­трудникам организации (создания чувства кризисной ситуации -"дальше так жить нельзя");

Объяснения выгод и преимуществ, которые новые методы при­несут каждому сотруднику и организации в целом;

Пробного внедрения новых методов в одном из подразделений организации с целью их отработки и оценки влияния на сотруд­ников организации;

Целенаправленной кампании по изменению культуры организа­ции, включающую выступления руководителей, публикации во внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д. Поэтому при создании систем управления персоналом руковод­ство должно учитывать такой фактор как наличие специфической культуры организации. "Учитывать" наличие организационной культуры на практике означает построение систем управления персоналом та­ким образом, чтобы они использовали (усиливали) положительные (с точки зрения цепей организации) стороны этой культуры и, наоборот, нейтрализовывали черты, мешающие реализации организационных целей.

Целостность системы управления персоналом.

Задачей управления человеческими ресурсами является форми­рование производственного поведения ее сотрудников, обеспечи­вающего достижение организационных целей. Как мы видели желаемое производственное поведение определяется двумя основ­ными факторами - желанием (мотивацией) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходи­мые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. То же самое справедливо в отношении спо­собности сотрудника, определяемой, в первую очередь на этапе подбора и развиваемой организацией в процессе профессионального обучения, зависящей от обратной связи и вознаграждения получае­мого сотрудником от организации (см. Главу 1). Поэтому целост­ность системы управления персоналом является важнейшим условием эффективного управления сотрудниками любой организации. Если си­стемы отбора и развития руководителей организации ориентируют на достижение стратегических целей, углубленное знание бизнеса, ши­рокий кругозор, умение усваивать и использовать новые знания., а си­стемы обратной связи и вознаграждения отмечают специальные профессиональные навыки, аккуратность в выполнении индивидуаль­ных планов, сотрудники организации получают противоречивые "сигналы" о том какое поведение оценивается организацией, что от­рицательно сказывается на их производительности.

Организация может добиться целостности системы управления персоналом за счет:

Четкого определения собственных целей организации и их коммуникации всем своим сотрудникам;

Детального моделирования "идеального" производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации;

Координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;

Постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.

Участие руководства организации в процессе управления персоналом.

Эффективное выправление персоналом невозможно без ак­тивного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления персоналом, вытекающих из целей ор­ганизации, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресур­сом руководитель организации должен уделять основную часть свое­го времени именно управлению людьми. К сожалению так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно сни­жает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претво­рения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом.

Организация может добиться более высокой степени участия ру­ководителей в управлении персоналом за счет:

Эффективной коммуникации, включающей разъяснение необ­ходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д. К сожалению довольно часто специалисты по персоналу не достаточно хо­рошо разбираются в специфике организации и не могут объ­ясниться на привычном для руководителей языке;

Привлечения руководителей к участию в "привлекательных" для них формах работы с персоналом - проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволит им при­обрести опыт непосредственного участия в разработке и при­менении методов управления персоналом и предоставит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще;

специального обучения управлению персоналом, позволяю­щего сформировать представление об этой функции управле­ния организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом.

Компетентная и развивающаяся служба управление персоналом.

В идеальной организации нет места отделу человеческих ресур­сов - управление персоналом полностью осуществляется руководите­лями подразделений. Однако в реальной жизни сегодня практически каждая организация нуждается во внутренней мини-организации, за­нимающейся исключительно этим вопросом. К службе управления че­ловеческими ресурсами как к мини-организации можно применить все те методы управления, которые были описаны в этой книге. Мы кратко остановимся на трех аспектах, во многом определяющих эф­фективность работы отдела человеческих ресурсов современной ор­ганизации: организации, персонале, системе оценки.

Как показывает опыт, современные организации практически не могут обойтись без специального подразделения, занимающегося разработкой, внедрением, контролем (оценкой), корректировкой си­стем управления персоналом. Название и формы этого подразделе­ния могут быть различны (см. Главу 2), главной с точки зрения эффективности управления персоналом чертой этой мини-организации должна являться способность постоянно совершенствоваться, изме­няться и обновляться в соответствии с изменением потребностей (целей) организации. Более того служба управления персоналом должна изменяться в предвосхищении изменений целей организации, в определении которых ее представители должны играть самую ак­тивную роль.

Стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так же как сотрудниками других функций. Именно сотрудники службы человеческих ресурсов (а не структура отдела) обеспечивает функционирование и обновление си­стем управления персоналом организации. Среди множества качеств,которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, в современных условиях следующие четыре играют ключевую роль.

1. знание БИЗНЕСА (сферы деятельности организации). Со­трудники отдела человеческих ресурсов должны иметь четкое пред­ставление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее фи­нансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития. Эти знания позволят им глубоко понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производствен­ное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.

2. профессиональные зНАНИЯ И НАВЫКИ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. Этот тот элемент, которому, прежде всего, посвящена данная книга и который делает сотрудников отдела человеческих ресурсов тем, кто они есть - специалистами в области управления персоналом. Основные элементы профессиональных зна­ний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом - подбор, профессиональное обуче­ние и развитие, оценка, компенсация сотрудникам, а так же включа­ют знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, коммуникации, администрации.

3. лидерство И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМИ. Служба человече­ских ресурсов играет ключевую роль в управлении современной ор­ганизацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса качествами - определить направление развития организации, сформулировать цели, выработать методы достижения этих целей и внедрить их в организацию, эффективно преодолев со­противление переменам. Для этого специалистам в области управле­ния персоналом нужны профессиональные навыки в области планирования, разработки и анализе альтернативных стратегий, приня­тия решений, эффективной коммуникации, создании рабочих групп, мотивировании сотрудников, разрешении конфликтов.

4. способность К ОБУЧЕНИЮ И РАЗВИТИЮ. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критиче-

ским качеством для специалистов по человеческим ресурсам - управ­лять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, овладевшие этим ис-сусством.

Каждой организации даже объединяющей самых квалифициро­ванных и мотивированных работников нужна система оценки. Необхо­дима такая система измерений и отделу человеческих ресурсов. Как уже неоднократно говорилось работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения целей организации. Однако этот показатель нуждается в дополнении - оценке затрат на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность на уровне организации) трансформируется во мно­жество других на более низких уровнях, показывающих эффектив­ность управления персоналом подразделения или отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т.д. (см. Приложение Статистика человеческих ресурсе»).

литература

1. Baird, Lloyd, and Meshoulam, Ham Managing Two Fits of Strategic Human Resource Management. Academy of Management Review, ml. 13, N 1, p.p. 116-128

2. Bowen,- David E, and Greiner, Larry Moving from Production to Service in Human Resource Management. Organizational Dynamics, Summer 1986, p.p. 1-16

3. Butler, John, Ferris, Gerald, and Napier, Nancy Strategy and Human Resources Management. Soth- Western Publishing, Cincinnati, Ohio, 1991

4. Ceriello, Vincent Human Resource Management Systems. Lexington, New York, 1991

5. Drucker, Peter Goodbye to the Old Personnel Department. The Wall Street Journal, May 22, 1986, P. 16

6. Fitz-enz, Jac Human Value Management: The Value -Adding Human Resource Management Strategy for the 1990s. Jossey-Bass, San-Francisco, 1990

7. Human Resource Management: Evolving Roles and Responsibilities. Bureau of National Affairs, Washington, D.C., 1988

8. Shuller, Randall Repositioning the Human Resource Function: Transformation or Demise. Academy of Management Executive, vol. 4, # 3 P.P. 49-60

9. Walker, James Human Resource Strategy, Mc-Graw Hill, Inc. 1992

Учебные цели:

Раскрыть сущность экономической, социальной и организационной эффективности управления персоналом;

Определить показатели оценки экономической, социальной и организационной эффективности управления персоналом;

Осветить содержание оценки комплексной эффективности управления персоналом.

Экономическая, социальная и организационная эффективность управления персоналом

Эффективность функционирования комплексной системы управления персоналом предприятия правомерно рассматривать как часть эффективности деятельности предприятия в целом. Однако в настоящее время нет единого подхода к оценке такой эффективности. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности работников тесно связан и с производственным процессом, и с его конечными результатами, и с социальным развитием. Соответственно, методика оценки основана на выборе критериев эффективности работы организационной, экономической и социальной подсистем комплексной системы. В качестве таких критериев могут выступать цели этих подсистем.

Задача оценки эффективности управления персоналом состоит в определении:

1) экономической эффективности (характеризует достижения целей деятельности предприятия за счет лучшего использования трудового потенциала);

Критерии оценки экономической эффективности управления персоналом должны отражать результативность живого труда или трудовой деятельности работников.

2) социальной эффективности (выражает выполнения ожиданий и удовлетворения потребностей и интересов работников предприятия);

Социальная эффективность управления персоналом предприятия в значительной степени определяется организацией и мотивацией труда, состоянием социально-психологического климата в трудовом коллективе, то есть больше зависит от форм и методов работы с каждым работником.

3) организационной эффективности (оценивает целостность и организационную оформленность предприятия).

Данный подход основан на том, что работники предприятия выступают совокупным общественным работником, непосредственно влияет на ход его деятельности. Поэтому конечные результаты такой деятельности и должны выступать критериями оценки организационной эффективности управления персоналом.

Как видно, состав показателей всесторонне отражает эффективность управления персоналом в экономическом, социальном и организационном аспектах. При этом для определения некоторых из них нужно собрать дополнительную оперативную информацию на основе конкретных социологических исследований. В предприятиях с низким уровнем механизации и автоматизации труда, а также в малых предприятиях преобладает подход к работнику как к производственному ресурсу без понимания значимости социального менеджмента, что затрудняет внедрение прогрессивных методик и использование социальных резервов.

Количественная оценка экономической эффективности управления персоналом предусматривает определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики предприятия (рис. 13.1).

Показатели для оценки экономической эффективности управления персоналом:

1. Соотношение затрат, необходимых для обеспечения предприятия квалифицированными кадрами, и результатов, полученных от их деятельности.

2. Отношение бюджета подразделения предприятия с численностью персонала этого подразделения.

3. Стоимостная оценка различий в результативности труда (определяется разницей оценок результатов труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу).

Данные показатели ориентируют работников на выполнение плановых заданий, рациональное использование рабочего времени, улучшение трудовой и исполнительской дисциплины и, в основном, направлены на совершенствование организации труда.

Кроме того, в рыночной экономике важное значение имеют такие экономические показатели, как:

Прибыль;

Производительность труда;

Объем продаж;

Рентабельность;

Производительность труда работников;

Соотношение темпов роста производительности труда работников с темпами роста средней заработной платы;

Фонд оплаты труда и зарплатоемкисть;

Расходы на руководство.

Директор компании Avon Cosmetics отметил: "Недавно мы подбирали полный штат для украинского подразделения. Компания потратила на рекрутинг около $ 100 тыс. Но объемы продаж благодаря профессионализму работников выросли в Украине в геометрической прогрессии. Первый месяц работы - $ 100 тыс. Второй - $ 200 тыс. Третий - $ 400 тыс. Четвертый - $ 800 тыс. .

Рассмотрим методику расчета эффективности затрат на персонал, предложенную Крамаренко В.И. . Единство экономической и социальной эффективности работы с персоналом признается всеми специалистами. Следствием этого является существование двух основных направлений расчета эффективности затрат на персонал. Во-первых, это общая эффективность расходов, то есть относительная величина эффекта, который они приносят. Во-вторых, это сравнительная эффективность затрат, определять которую необходимо при принятии решений,

связанных с различными вариантами технических усовершенствований, внесенных в процесс труда и меняют численность, состав, структуру и уровень оплаты работников, а следовательно, и сами расходы. Так, общая эффективность затрат на персонал (Ев) (в процентах) определяется как отношение результата деятельности за период до соответствующих расходов :

Как результат деятельности можно при этом рассматривать: объем произведенной продукции (реализованных товаров), прибыль, а как расходы - фактический фонд заработной платы или сумму прямых выплат персоналу, отчислений в централизованные фонды! расходы на социальные мероприятия. Эти показатели целесообразно анализировать в динамике за ряд лет, а также сравнивать с результатами родственных предприятий. В ситуации, когда постоянно осуществляются разного рода нововведения, направленные на экономию живого труда и создание более благоприятных ее условий, часто возникает потребность оценить различные варианты связанных с этим инвестиций. С помощью приведенной ниже формулы можно примерно подсчитать, за какой срок (Ток) сделаны капитальные вложения окупятся экономией на заработной плате и другим социальным выплатам (при условии, что все другие текущие расходы останутся без изменений) :

где К1 и К2 - капитальные вложения по первому и второму вариантам; ЗП1. и ЗП2 - заработная плата, социальные отчисления и выплаты по соответствующим вариантах.

Другим способом сравнения вариантов инвестиций является использование формулы приведенных затрат (Упр). Из полученных на ее основе результатов избирается для реализации маленький :

где ЗП - заработная плата, социальные выплаты и платежи; Е - нормативный коэффициент, обратный срока окупаемости (ставка банковского процента, нормы амортизации и т.д.); К - величина инвестиций.

Здесь необходимо учитывать возможную разновременность осуществления капитальных вложений. Для устранения этого обстоятельства показатели приводятся к какому периоду. Расчет выполняется следующим образом: в первом случае это делается путем распределения ежегодной суммы капитальных вложений (К) на выражение (1 + Е), а во втором - путем умножения их на него столько раз, сколько лет разделяет момент их совершения и соответственно время начала или завершения работ.

В настоящее время возрастает значение научного обоснования состава показателей эффективности управления персоналом, отражающие конечные результаты социального развития предприятия.

Показатели для оценки социальной эффективности управления персоналом:

1. Состояние морально-психологического климата в трудовом коллективе. Это очень важный социальный показатель, позволяющий судить о мотивации, потребности и конфликтность в трудовом коллективе.

2. Показатели, характеризующие влияние социальных программ на результативность деятельности работников и предприятия в целом (повышение производительности труда, улучшение качества товаров, экономия ресурсов).

Например, эффект воздействия программы развития сотрудников на повышение производительности труда и улучшение качества товаров, в соответствии с методикой американской компании "Хониуел", может быть определен по формуле:

где Р - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности; N - количество работников, прошедших обучение; V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу; К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженное в долях); Z - затраты на обучение одного работника.

3. Степень удовлетворенности персонала работой (оценивается на основе анализа мнений и реакции работников на кадровую политику предприятия и ЕЕ отдельные направления).

Такие мысли выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования. Обследование могут охватывать широкий круг вопросов: общую удовлетворенность работой; удовлетворенность конкурентоспособностью рабочей силы; организацией труда; ее производительностью и оплатой и т.д.

4. Средние расходы на кадровые мероприятия в расчете на одного работника :

Очевидно, что состав показателей должен быть переменным, он должен уточняться и дополняться в условиях динамичного развития предприятия.

Организационная эффективность управления персоналом или ее недостаток описываются в таких терминах, как: удовлетворенность работника, длительное отсутствие или прогулы, текучесть рабочей силы, количество конфликтов, количество жалоб, а также несчастных случаев и др. Чтобы предприятие эффективно работало, важно учитывать каждый из указанных компонентов; по каждому из них должна достигаться определенная цель.

Показатели для оценки организационной эффективности управления персоналом:

1. Текучесть кадров (свидетельствует об уровне стабильности трудового коллектива предприятия).

Высокая текучесть может быть следствием плохой организации работы с кадрами, неудовлетворительных бытовых и жилищных условий, низкого уровня охраны труда, соблюдение техники безопасности и механизации труда.

2. Соотношение численности управленческого аппарата и других категорий работников.

3. Надежность работы персонала (определяется величиной возможных сбоев в работе всех подразделений предприятия из-за несвоевременного предоставления информации, ошибки в расчетах, нарушение трудовой дисциплины).

4. Равномерность загрузки персонала (характеризует удельный вес потерь из-за перегрузки работников).

5. Уровень трудовой дисциплины (отражает отношение количества случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины в общей численности работников предприятия).

Он позволяет судить об организационном порядке на предприятии и его организационной культуре.

6. Укомплектованность кадрового состава.

Она оценивается:

Количественно - путем сопоставления фактической численности персонала с необходимой величиной (рассчитанной по трудоемкости операций) или с плановой численностью, предусмотренной штатным расписанием)

Качественно - по соответствию профессионально-квалификационного уровня, образования, практического опыта персонала требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Приведенный состав показателей позволяет оценить следующие основные параметры организации работы персонала предприятия, как: экономичность, надежность, равномерность и качество. Все вместе они характеризуют организационную эффективность работы сотрудников предприятия.